网络金融部的“生”与“死”：银行金融科技的自我进化

　　根据方案，此次中行总行将个人金融部、财富管理与私人银行部、网络金融部三个部门并为两个，即不再单设网络金融部，重新整合为「个人数字金融部」和「消费金融部」。此外，「个人数字金融部」下设「数字化平台」和「私人银行中心」。

　　事实上，当日中行还同步披露了另一则消息，即已收到中国银保监会《关于筹建中银富登村镇银行股份有限公司的批复》。

　　作为目前国内设立村镇银行最多的一个「品牌」（中银富登），这家投资管理型村镇银行（具有独立法人实体）的落地，不仅是村镇银行发展历程中具有里程碑意义的事件，也代表了商业银行在体制和经营模式上的创新迈出了一大步。

　　这两个动作虽然分属中行体系内、外截然不同的两个业务线，但究其根源都是顺应了商业银行数字化变革的大趋势，希望通过组织架构和经营模式上的调整，进一步发挥金融科技的价值、优化运营效率、提升行业竞争力。

　　从过去几年中国银行业的发展趋势来看，随着市场环境变化，内外交织的压力使得银行不断加速数字化转型。而为了适应金融科技时代发展，组织架构、管理方式的改革也随之落地

　　组织架构从来都不是凭空设置的，它的核心职能是为企业的战略服务——帮助企业准确地应对市场变化、捕捉潜在机会、深度挖掘客户价值等等。也正因如此，它受到技术迭代、行业发展阶段等诸多因素的影响。

　　一个最直观的例子是去年下半年以来，阿里、腾讯、百度、美团、滴滴等互联网的大巨头和小巨头们都密集地进行了组织架构调整，其中一些甚至不止进行了一次。

　　这其中有个重要的行业背景是，互联网行业进入下半场，to C流量红利终结，to B服务竞争升级。

　　而中行此次对于个人金融条线的调整，更值得关注之处在于，作为国内首家设置「网络金融部」的银行，五年后又率先「拆掉」了这一部门，进行了再一次的升级。

　　其实，此次调整背后的逻辑并不复杂，其核心是将原网络金融部的对公业务和对私业务拆分开来，其中前者并入对公业务条线，而后者则被进一步拆分为以业务为主的「消费金融部」，以及提供财富管理等综合服务的「个人数字金融部」。

　　对比调整前后，最大的变化是从「渠道协同」到「业务协同」，从以「管理需求」为出发点到从「用户需求」出发。

　　无论是网络金融部还是更早之前的电子银行部，其组织架构的定位更多仍是以「渠道」为标准，一个最直观的例子就将对公、对私的线上业务划归于同一部门。

　　而这种模式在倡导「以用户为中心」的当下并不适用，因为在围绕用户提供全生命周期、全场景的服务中，需要不同业务和产品充分协同，而整合后的组织架构无疑顺应了这一趋势，打破了割裂的业务线，将产品、数据进行整合。

　　整个银行业所面临的大变局对于数十年来固化的组织运作模式提出了巨大的挑战，客户对日益复杂、快速迭代的金融产品和服务的需求，对银行在科技化、线上化等度实现大跨度飞跃提出了全新的要求。

　　要像进一步利用金融科技、提升运营效率、优化运营成本，同时及时顺应市场变化、深度挖掘客户价值，组织架构的调整势在必行。这一种由内而生的变革需求，在投资管理型村镇银行的落地上也可以看到。

　　所谓投资管理型村镇银行，是原银监会在2018年初发布的《关于开展投资管理型村镇银行和「多县一行」制村镇银行试点工作的通知》中所提出的，即支持村镇银行主发起人对村镇银行实施有效的股权管理和风险管控，提供中后台运营服务，提升整体抵御风险能力。鼓励投资设立村镇银行数量较多的主发起人采取投资管理行模式，对所投资的村镇银行实施集约化管理。

　　我在此前的文章《村镇银行大败局》中曾提到过，在政策利好之下，村镇银行在发展早期规模扩张迅速。但是一家一家成立村镇银行不仅速度慢，并且难以形成集约化、规模化的效应。单家村镇银行看似设立门槛低，但实则成本却并不低，「麻雀虽小、五脏俱全」，符合标准的人员配备加上IT系统就要数百万上千万。

　　所以，要让村镇银行更好地完成服务于「下沉市场」的使命，一个重要的前提就是通过技术手段以及组织管理方式的改革，进一步提升服务效率，降低扩张成本，比如统一提供中后台服务的运营支持方式。

　　事实上，「批量化」发展村镇银行的思路早在2010年就已经提出，但迟迟未能落实。其根源也在于银行业体制上的突破和变革极为谨慎，需要经历相当长周期的论证。如今终于落地，于村镇银行的发展也是一大进步。

　　上一轮银行业大范围的组织架构调整始于2013年，也就是余额宝横空出世的那一年。彼时，这个货币基金产品借助互联网渠道和便捷的用户体验引爆市场，给金融机构们带来了极大的震撼。随后不久，以银行为代表的一批金融机构愈发重视互联网金融的价值。

　　2014年，中行总行撤销电子银行部，成立网络金融部。电子银行部的网银、手机业务等划给新成立的渠道管理部，而网络金融部则主要负责电子商务等互联网金融创新业务。

　　随后，各大银行的网络金融部接连落地，还出现了一批直销银行，以顺应互联网金融发展的浪潮。从职能来看，当时的网络金融部（以工农中建等几大行为例）主要是布局手机银行、微信银行、网络银行等线上渠道，并设计和研发了互联网金融相关产品。

　　从某个角度来看，网络金融部的设立本身就是银行互联网意识「觉醒」的标志，也是关注数字化转型的重要开端。在这期间，伴随金融科技应用的加深，银行的存、贷、汇业务接连受到冲击。在之后的发展中，网络金融部也承担了许多探索银行产品和业务变革的职能。

　　但是，对于大多数商业银行而言，成立时间较短、利润贡献较少的网络金融部到底还是一个相对边缘的部门。

　　以中行为例，虽然网络金融部在2014年已经成为总行直属的部门之一，但在随后两年的财报中都鲜少提及相关业务的发展情况，甚至大多数时候还依然沿用了「电子银行」、「电子渠道」的说法来强调其在线上业务方面的发展。

　　而从中行这些年对于战略和业务的描述中也可见银行业加速数字化转型的思路和姿态。比如，到2018年，中行就强调了「移动优先」的战略，以手机银行为统一入口，打造集团综合金融移动门户，强化金融科技赋能，提升网络金融基础服务能力。

　　看着银行们的新动作越来越有点意思了，它们不再只强调渠道、规模，而是注重流量、用户、场景.....并且，不在局限于业务和产品层面的小范围试水，而是更多的从组织架构调整、体制创新等方式进行更深层次的变革。

　　最典型的还有今年以来「开放银行」概念的升温，包括建设银行、浦发银行、招商银行、兴业银行等在内的多家全国性商业银行都升级了相关战略。

　　此外，银行系接连成立金融科技公司也是另一个缩影，截止到今年上半年，就有至少6家银行系金融科技公司宣布成立。

　　回过头来看，这次中行的组织架构调整也是顺应了这种战略和业务转型的需要，所谓「不破不立」，希望这次改变能为这家大行，甚至整个银行业再带来一些新的气象。

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