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在一家咨询公司的最近的一项调查中显示，在2006年，增加项目预算消费的IT企业数目比2005年增加近一倍，而在企业项目中只有5%的比例按计划完成。虽然增加了预算，但事与愿违，大多数企业的IT项目仍不能逃避延期之苦。笔者认为其中困难的关键就是CIO的IT项目团队资源是有限的，不可能同时完成所有的项目，如果不分侧重，IT的目标以及各种预算将会被停滞，势必影响到项目的效益性。同时，CIO还要面对增加IT系统安全性以及由于权力所限，不得不服从的一些复杂的企业管理流程。比如，项目的申请、更改等都需要上层领导拍板，甚至是同等级别的经理也会对CIO之手划脚，而这往往会耽误一些宝贵的时间。
IT企业像是一辆法拉利跑车，CIO就是跑车的引擎，可以随时地决定汽车能否行驶；企业的领导是驾驶员，决定着跑车行向何方；另外，企业的各部门的经理则是跑车得乘客，作为乘客，他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如，财务部需要一套新的公司系统；销售部需要一套新的客户关系管理（CRM）软件；市场部需要提升商业情报能力（Business Intelligence Capabilities）；业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订购系统等等。面对这些项目，我们说CIO是跑车的引擎，是企业目标实现的关键，并不过分。因为正是这些各样的IT项目促进了企业的目标的实现和发展，而CIO是项目实现成功的重中之重。
同时在这项调查中也指明80%的IT企业，其中有许多国内较大的IT企业，存在项目运作的问题——成本超支，项目失败等类似的问题。这项调查中显示造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效的多IT项目管理、质量控制以及项目的审查程序。笔者认为，如果要提高多项目运作中的效率和效用，在开始实施企业中多个IT项目之前，作为CIO必须要建立一套有效的设定项目优先权、部门经理间沟通、以及如何战略性使用这些IT项目以促进企业目标实现的程序。这在企业的多IT项目管理中十分重要。
由此可见许多IT公司的多项目实施过程中，CIO需要更有效率、可持续的多IT项目管理。目的就是能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权，更进一步地使企业优化决策形式以及适应IT行业的特点。
这里所说的拥有权，是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多中小IT企业中，虽然指明自己的CIO是IT项目管理者，但这只是赋予了法定权力。为使项目成功，只有这种权力是完全不够的，CIO需要一些隐性的权利，比如各企业部门经理的合作，信息交流等。这些隐性权利有时比在明处的法定权力更有力。
建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门，并使这些部门的经理成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员，当然，我们可以为其中的决策权重作一些细致的处理，这要依据企业的具体环境了。
我们都知道，当CIO面临多项目时，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成小组。现实中，我们常用的类别会依据IT企业的具体项目而分，比如外包项目，OEM项目，自主研发项目等。在这里，笔者想介绍一种自己使用过的一种方法——按照项目的企业性质来分。
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