企业数字化转型遇到的问题与陷阱

　　管理层作为春江水暖鸭先知的市场大势认知的最前沿，对数字化创新充满，但有时却无从下手，如前两年市场上的各种中台概念横飞，但管理层还是想知道中台是什么，我们应该如何的期望。所以不断地找人去咨询，去实践。一方面是因为互联网大厂成功的商业模式对目前管理层的刺激，但另一方面也觉得中台这个概念有一定的道理，所以愿意去掌握。

　　于是我们提出了企业中台是对未来战略的投资。中台就是企业复用性的IT重构，于是很多管理层明白了，他们基于自己企业的现状，对企业的中台战略予以明确和清晰。因为他们知道，时间就是金钱，效率就是生命。当你的创新业务是一个不断试错的过程中，你能比同行反应迅速，那就是先机，就是胜利。

　　当我们提出企业的创新首先是行业价值链的企业禀赋的价值最大化的理念，放大优势，就能走出一条可行的路线，于是他们纷纷取消了对标的理念，立足自身，研究行业，解决痛点，通过信息化实现业务的数字孪生，这就是他们的数字化创新。

　　所有的变革都是痛苦的，多大多数的业务中层都是奋斗多年的行业深耕者，他们对于变化是最大的受害者，于是表面赞同管理层的思路，但实际的工作却愿意涛声依旧。即使很多业务立项为项目，由于以前传统的基于最佳业务实践的解决方案，造成需求与方案的脱节，最终项目也不了了之。

　　IT深知在数字化创新中，自己可以从服务部门变为业务部门，这是一个巨大的价值提升，但前期一次次的痛苦的项目，让IT想站出来，但又不敢站出来，服务业务的IT，他们是真搞不定，无论是需求还是资源的调配。

　　管理层对数字化创新该如何做的路径，是决定企业数字化创新的结果。心怀梦想的企业家都渴望成功，但知道自己该往哪里走的企业家真不多。我们的观点是“企业禀赋的业务价值量的最大化”是成功的基础。如果管理层认知到这个层面，他们的创新将会走上一条方向正确之路。否则就是现金流的涛涛东逝。

　　目前的大数据、AI、深度学习、机器学习等技术成为绝大多数企业数字化创新的对标内容，这些是数学在IT领域的应用，和企业创新没什么直接的关联，但目前很多企业管理层谈这些新技术比IT都热衷。所有的新的技术是改善业务的一种工具，找到不业务场景痛点的，任何的新技术都是皇帝的新装，自己觉得高大上。（华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等）

　　数字化创新领域，尤其是咨询领域，给企业的方案基本都是以新技术名词的专著，很少能以企业应该做什么，解决了什么问题，节约的多少时间的维度去阐述方案。

　　企业不论是否是创新，还是业务按照对的逻辑去做，我们只能在原有的业务流程中遭到痛点，痛点越多，决绝得越快，成效越多，每一个新的痛点解决，必然会有下一个痛点的产生。快速解决，是业务流程高效运行的基础。积小胜为大胜，量变引发质变。数字化创新，不需要关注，但业已发生！

　　一个是时间因素：在当时一个时点的机遇，企业禀赋优势的最大化。这两个因素一个是头部企业在当时具备的人财物等的优势的快速膨胀。

　　一个是这个物质条件在当时特定时间点的一个机遇的趁势而上，当一家企业抓住三个以上的机遇的突破，很大可能会成为优秀的行业头部企业。当我们去对标目前业已成功的头部企业，他以前成功给的机遇你没有了，也就是说这家企业的成功历史不具备复制的属性。

　　对标目前的运营，最为头部企业，他的品牌，资金、技术、营销、人员素质等是他最为头部企业的优势，做对标的企业根本不具备，所以学了，试了，懂了，也执行不下去。

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