我从事数字化转型工作的一点感悟

　　“你说你在做金融科技与数字化转型工作，能不能告诉到底是在做什么，能对我的工作有什么帮助？”这是我被有些同事、朋友问到最多的问题。对于不太了解的人来说，证券业数字化转型看起来阳春白雪又有点遥不可及。我想分享一下从事数字化转型工作的经历，您可以通过我的故事，更直接地感受到数字化转型就在我们身边，就发生在我们日常，并逐步对观念与习惯、工作流程、工作效率、服务模式和商业模式都进行了积极影响。

　　我在一家证券公司供职，所在的部门是信息技术部，属于中后台部门，主要是为公司业务发展，通过信息化系统规划、信息系统建设、运行维护、信息技术质量控制、信息安全保障、运维管理等工作，对投行、机构业务、自营、资产管理等业务板块以及其他中后台业务部门和分支机构提供信息系统支持。在其他同事眼中，信息技术部门的同事总是和电脑、网络、办公系统等关联起来，好像就是修电脑、弄打印机或者解决OA系统流程问题的，其实这只是冰山一角。信息技术部门的技术演进伴随着业务持续迭代经历了几个阶段：2000年前，属于基础建设阶段，引入计算机设备、网络通信等信息技术；2000年到2008年，集中交易与互联网技术应用阶段，主要建设集中交易以及网络大规模交易系统为主；2008年到2018年，属于优化升级阶段，进行流程整合；2018年开始是数字化转型萌芽阶段，随着2020年证券业协会发布《关于推进证券行业数字化转型发展的研究报告》、2022年国务院印发“十四五”数字经济发展规划的通知，证券行业数字化转型进入快速深入发展阶段。

　　随着证券行业对数字化转型的重要性、紧迫性形成共识，各证券公司纷纷将数字化转型纳入企业发展战略，我公司也不例外。毫无悬念的，这个任务落在信息技术部门，领导将任务指派给我，需要我来统筹相关工作。

　　如何在数字化转型工作中破局，是摆在我们信息技术部门眼前的一道考题，如何应对方向不清、协同不足、基础不牢等诸多挑战，需要给出我们自己的答案。

　　我所在的证券公司，在全国100多家证券公司中，属于中小券商。证券行业头部券商对金融科技领域有较大投入，也有很多创新，例如网上商城、理财超市、直播，借鉴电子商务打法。其关注点很多放在互联网流量导入、销售、渠道。技术支持的重点也都在相关业务板块，比如智能投顾、智能客服、互联网精准营销等。但是，我所在的中小券商决策相关投资，首要是需要考虑是否抢占先机。当头部券商占据了人才、资金、流量优势的时候，给中小券商施展拳脚的空间不大。有一个数据侧面反映了这一点：根据中国证券业协会发布的《中国证券业发展报告（2022）》，共77家证券公司将数字化转型列为公司发展战略，占本次调查样本数量的71%，数字化转型的“主战场”逐步由零售经纪业务扩展到机构业务、资产管理、投资银行、自营投资、中后台等多个领域。

　　金融科技需要真金白银，所有的投入都要评估投资回报率，信息技术的投入量入为出原则，这是现实约束。我们与头部券商在投入、技术、人才上面有差距，这是不争的事实。然而我们就此毫无作为吗？显然不能。我带领了团队仔细分析制约因素、便利条件：我们的投入相对少，但是我们的投入可以更加精准，不求大而求精；我们的技术栈与头部券商相比，并没有代差，属于同代，并不落后；在安全的基础上，利用好开源社区，我们有机会极大地提高数字化转型的生产力和效率。最重要的是，我们的业务团队有日常工作中的痛点，只需要挖掘出来并解决，这就是数字化转型的最强大的群众基础和生命力。

　　当我和团队分析到这些因素并达成共识，一致认为我们要将工作重点放在投行业务板块。我司获批投行业务牌照比经纪业务牌照时间节点早，投行业务发展相对而言成熟，也是公司支柱业务。如果能在投行领域破局，将是一个良好的开端。我将工作思路向领导汇报并取得了批准，这为我开展下一步工作提供了良好的开局。

　　然而，投行业务的数字化转型，历来是一个难点。原因是：一、投行专业度高，工作流程不尽相同。例如股权类，IPO与债券类项目，工作流程与业务流程相去甚远，申报材料也截然不同，很难提取共性需求。二、工作专业度要求高，不容任何纰漏与闪失，同时行业环境和监管要求动态变化，对软件有高度自适应性要求。三、基于现实的原因，投行团队多在全国各地项目现场，调研沟通的协调困难。

　　我们数字化转型是否能落地实施，其中关键是数字化转型的效果。而能出效果的关键所在，是精准把握业务痛点、对症下药。

　　需求的确定，往往是数字化转型的基础。我和团队在工作中面临的挑战是需求不清、变更频繁，导致影响数字化转型落地。我参考了业内项目管理与产品经理最佳实践，带领团队开始需求收集与范围定义：采取重点访谈、梳理需求重点，对于跨部门相互冲突的需求，采用焦点小组以及群体创新技术专题研讨，确定需求基线，最后通过原型法将需求确定基线。在随后的实施过程中，采用需求管理系统，对需求的生命周期进行管理，并制定变更审批流程。

　　我经过一段时间调研，在投行承揽、承做、承销、持续督导以及内核、项目质量控制等业务环节梳理了一批重点需求，确立了数字化转型的方向。以投行承做和内核环节为例，典型的业务痛点是：监管机构对执业质量的要求，尽职调查、持续督导及受托管理等存续期工作是关注重点，涉及处罚的主要案由包括未及时信披、信披文件不准确、工作底稿不完整、归档不及时、未通过函证/访谈等方式对上市公司对外担保情况进行核查、未能准确识别关联方、未访谈挂牌企业的客户和供应商等。2021年证券公司及其分支机构、人员共收到行政处罚、行政监管措施及自律性监管措施，投行业务成为监管处罚重灾区，2021年度投行业务涉及罚单60多张，占比最高，其中以IPO保荐项目居多。

　　方向确定了，如何进行系统研发与实施呢？这又是摆在我和团队面前的一道考题。在公司与部门领导支持下，我首先从团队组建和研发文化建设入手，设定产品经理负责制，配置开发、测试、质量控制等岗位，倡导敏捷开发文化，采用迭代方式交付，以应对快速变化的业务需求。系统技术底座采用低耦合高复用的微服务架构，推行DevOPS最佳实践，推广运用自动化测试，提升研发规范性与高效性。

　　数字化转型不是纯粹技术类项目，项目复杂度高。关联方和干系人多、涉及软件工程、战略设计与执行、业务流程再造，需要引入现代项目管理规范。在项目的每个过程：可行性分析与论证、立项、项目整体管理、人力资源管理、范围管理、进度管理、成本管理、风险管理、干系人管理、质量管理、沟通管理以及采购与合同管理等过程都需要标准化。对于我而言，按照项目管理规范实施数字化转型项目，也是将自己技能横向扩展的再一次历练，收获满满。

　　经过一年左右时间，我带领团队交付了投行智能承做平台，将投行业务承做环节的尽职调查走访、关联方识别、关联方核查、函证流程线上化、数字化。系统上线后，改变了线下分散函证回函模式，改为线上集中办理，实现了线上完成银行函证的申请、授权、发送、回函等全流程，全过程进度透明可控，有效解决了传统纸质函证模式的多种弊端，降低了数据错漏。关联方识别和核查形成线上任务分派与进度跟踪模式、大数据分析技术提升内核与管理便捷性和效率，将业务风险核查前置从而提高执业质量水平；实地走访引入“打卡”制，利用图像、视频和实时网络位置定位，将实地走访轨迹保留存档，将工作落到实处；走访行为标准化，必填资料一个都不遗漏；通过对例如监管反馈意见公告、公司公告等非结构化数据的进行解析存储，建设投行业务能力知识库，为业务能力培训提供工具支撑。在一个业务环节产生的数据成为企业资产，进行统一存储和挖掘，为下一个业务环节提供数据要素支撑；实现了数据共享和规范统一，操作流程相互打通和关联，增加业务协同性。

　　证券行业的金融科技与数字化转型，带来的是业务、流程、技术、管理模式、企业文化的剧烈变化。但是这个过程一定是循序渐进的，正所谓“好雨知时节，润物细无声”。我和团队目前只能算是小试牛刀，我们计划在数字化转型的深水区进行下一步实践。

　　在各证券公司将金融科技定为企业发展战略的当下，如何找准切入的突破口，需要根据各自企业的实际情况来因地制宜的实施。数字化转型需要技术支撑，不仅仅是业务部门转型，也需要技术部门转型，而且是率先转型，引入数字化转型必需的技术、经验，进行人才队伍与文化建设。

　　数字化转型与金融科技的运用，以技术为牵引，带动业务模式升级，而其中重点并不在于是否使用或者使用多少ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）技术，只要是能带动数字化转型，“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”。

　　时光荏苒如白驹过隙，在数字化转型和金融科技浪潮下，我成了一个参与者、见证者。在证券数字化转型的道路上学习、实践、改进，回首过去，也越来越能感受到行业趋势发展的脉动。数字化转型工作从遭遇挑战到迈出第一步，再到小有阶段性成果并深受业务人员欢迎，这也是金融科技对传统业务模式强大的推动力的例证之一。数字化转型工作的一些实践，是我对过去岁月交出的一份答卷。金融科技的未来仍然如星辰大海一样广阔，而我也一直在路上。

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