以人为中心重新定义数字化战略
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感谢毛基业院长、商学院以及华为管理培训部，提供机会在数字化转型方面跟大家交流埃森哲的方，包括我的一些个人研究与经验总结。今天的主题是数字化加速，主要包括趋势、战略和行动路线，三个方面的内容。
谈到趋势，大家一般会想到对未来的预测或者判断。在讲趋势前，先跟大家聊一聊《人类简史——从动物到上帝》这本书。作者尤瓦尔∙赫拉利把人类发展史划分为几个阶段。
第一个阶段是认知：七万年前，人类通过语言虚构故事，从而构建了大规模灵活合作能力，才突破了部落150人的人数限制。这是自然界里，大多数相对高级动物群体的数量极限。我后面提到的“规模化敏捷组织”，及“产品化运作团队”会基于这个数字。先留个伏笔。
第三个阶段是科学：科学的前提假设是人们开始承认人类的无知，希望通过观察和以数学为中心的科学研究，补救我们的无知，以获得新的能力。这个经典发现，对于我们研究数字经济时代的趋势、战略，以及行动路线非常有帮助。
为什么我认为这个观点对于数字化战略非常有帮助呢？战略研究是最近几十年兴起的一个新的行业、新的职业、新的专业。传统做商业战略和IT战略时有一个假设，即：不管是做三年规划或五年规划，都要预测未来几年市场机会或改进方向在哪里。然后，才是对企业的愿景、使命，定位、目标、商业模式等的规划，并落实到关键举措、组织架构、流程与预算等层面。
到了互联网时代，很多互联网公司，声称自己不做战略，或者他们理解的做战略方式，跟我们传统企业的战略规划不是一回事。最近几年，数字化已经深深影响到了各行各业，不再为互联网企业所独有了。
那么，数字经济时代的特点是什么？我们如何对其进行预测？如果没有预测，没有对未来机会的判断，战略和行动路线如何确定？这是非常大的难题。
海明威在小说《太阳照常升起》，描写了1924年巴黎的一群年轻人，受到感情和战争的创伤，为无路可走感到痛苦和悲哀。所以，在20世纪，很多人把海明威当作迷茫一代的代言人。今天看，尤其是传统行业，既希望向数字化、数字经济转型，又不知道如何进行？数字经济为传统行业和传统企业带来的深远影响，其实也造就了“数字转型迷茫一代”。
埃森哲基于大量公开的和内部的资料做了一个分析。我们可以看到几个基本的价值发展形势。在二十世纪六十年代，经济价值主要来自于硬件。到了二十一世纪，情况发生了转变，经济价值的40%来自于软件，30%来自于电子器材，还有20%来自于机器零配件。其中，红色部分的10%是数字技术。
数字技术都包括些什么呢？主要是区块链、机器学习、云计算、AI和大数据等能产生新客户价值和商业模式的技术。
根据埃森哲的研究和判断，未来，数字技术占据整个经济价值的比例会越来越高，我们认为，未来可能会增长到接近70%。
在可以预见的未来，也许是10年或者是15年后，大量的经济价值将来源于数字技术，而不再是传统的硬件。这样大的经济价值的巨大改变，需要所有经济界人士的共同努力。
不管你是做经济研究的还是从事管理工作，或者是企业家，都需要对我们的产品、服务甚至是商业模式进行根本性的数字化再造。
接下来，我给大家介绍数字化对不同行业的颠覆指数。埃森哲针对全球18个行业，细分为106个细分市场，大概是1万家上市企业展开调研，发现89%的企业数字颠覆程度正在加速，企业转型迫在眉睫。
如上图，纵坐标是当前的行业颠覆水平，横坐标是未来行业受到颠覆的程度。在这个坐标系当中，可以看出，左上角的，诸如高科技、软件平台类企业的颠覆已经完成，它们中，没有转向数字化的企业已经基本上倒掉了。某些传统企业之所以还能够延续，其实只是在某种政策保护之下实现的，完全市场化的已经不复存在。
左下角是生命科学、医疗保健、化工等领域。它们的数字化颠覆程度虽然存在，但是不足以颠覆其行业的核心本质，数字化更多是在前端提升客户体验，后端提升运营效率。
右上角是基础设施、保险行业、银行等行业。比如：我们现在去银行，会看到无人柜员机。随着AI发展得越来越成熟，确确实实有很多重复性的工作都会被淘汰掉。除了一些个性化的服务还需要有人支持，其余大量流程性或重复性的工作都会被数字技术所取代。
数字化颠覆不再是只发生在互联网时代的某些行业，不再只是由电商和通讯媒体等来引导，而是会渗透到绝大多数的行业。
因此，对于89%的行业和企业来说，数字化转型都迫在眉睫，所以必须要考虑，如何结合行业特征和企业的核心能力进行数字化转型。
在数字化转型领域，大家经常用到的一个词VUCA（即volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性和ambiguity模糊性）。如果难以确定、极难预测，我做战略还有必要吗？或者说，我们的数字化战略用传统的方式能做吗？做三年或者五年的数字化战略有意义吗？我经常看到，很多企业甚至是同行在做数字化战略研究的过程中仍在沿用传统的方法，越做越不符合实际场景的要求。
事实上，不管数字技术的发展多么令人眼花缭乱，最终都是由人来驾驭和控制的。因此，最能够预测的也只有人的本性。从人类发展史看，人的喜怒哀乐并没有发生非常大的变化。因此，以人为中心，重新定义组织的数字化转型战略就非常重要。
从本性上来看，人最喜欢接受什么呢？人类不喜欢复杂，而追求简洁、快速和有效——这是数字化战略研究的核心，是底层逻辑。
如果你的数字战略规划没有经过客户验证和MVP测试，只是通过大量猜想得出的，我们把这样的“战略规划”叫做“战略鬼线
埃森哲的数字化转型的方FORM。这是一个什么样的方呢？我们可以从三个方面来看埃森哲对于整个数字经济时代方再造的思考。
在市场发生巨大转变的情况下，技术正在以新的方式颠覆市场，技术的重要性越来越大。我们的思维模式要发生变化。传统的战略研究，都是二三十年前的经典战略观点，其方和思想虽然仍具有一定价值。但是，如果以经典战略主流方去制定数字化转型的战略方案，出发点就错了。设计思维、敏捷、数据流利度等将成为新的数字转型方。第二，人性的角度：
现在，企业需要的是能不能跟上数字经济时代的快速转型需要，能不能敏捷运营的问题。因而，快速、敏捷等成为企业适应时代的极为必要的基础。第三，人才的需要：
埃森哲希望吸引全球最优秀的人才加入，埃森哲也要为这些人才进行赋能，为他们提供可以在这个平台上进行工作方式创新的工具。FORM是思维模型和方的框架，是供所有埃森哲数字转型顾问学习的一个平台。
埃森哲的战略和定位就是数字转型的卓越合作伙伴。基于此，我们要求全球50万顾问重新思考以往的工作方式，把我们与竞争对手区分开，用新的思维、新的方法和工具，实现顾问与顾问之间、顾问与客户之间的共创。
FORM方大概有数百个工具、模型与相应的案例，可以支持埃森哲顾问永远从客户真实场景出发，进行交付。这是FORM的一个非常重要的作用。
这张图看上去像是一个瀑布式，是线性的，其实不是。每一个环节都是共创和互动的过程，从“探索洞见”到“持续改进”，我们鼓励与客户共创，鼓励通过DEMO与MVP进行快速的客户验证。
如何与客户做数字战略，并协助他们将转型落地呢？接下来的大部分内容，都是我在埃森哲FORM方基础上的个人研究心得，我把它分享出来，希望能够带给大家一些启发。
企业愿景、使命，目标、发展方向、运营模式、实施路线，预算投资以及价值评估等等。通常在传统的战略里面是由商业战略规划来完成的。CIO通常的需求是：
IT规划。CIO为什么需要做IT规划呢？本质上，CIO希望能够提升企业内部的IT定位，而在数字经济时代，由于IT部门的汇报层级决定了，公司的定位不提高，我始终就是被动的。在做IT规划的时候，有一些非常重要的方，包括企业的应用架构、数据架构、技术架构等等。但是，你跟CEO讲架构，他不care，也不懂，而CIO就需要了解。同时，每年IT的投资预算多少，也需要价值评估，去证明IT的投资是值得的。因此，CIO所需要的内容与CEO的层级是不一样的，一个是企业级的，一个是IT部门级的。
关注业务场景，以及如何改进产品、改进客户体验、改进企业内部的运营效率，通常会在数字转型规划中重点考虑。比如说，重复性的人工的工作有没有用流程自动化RPA代替等等。目前，通常会有三套规划提供给客户，包括：先为客户做好商业战略规划，之后做数字规划，然后再做IT规划。但有时也会把数字规划和IT规划融合在一起。按照正常的路线，即使把后两套规划合并，前一个规划需要三个月的时候，后两个规划又需要三个月，累计半年的时间就过去了。
但是这些传统规划方式最终给客户的感觉不过是一些PPT而已。这样真的是对客户负责吗？谁敢去预测未来几年机会是怎么产生的，技术是怎么涌现的，会有怎样的新的商业模式？最终大多数都做成了“战略鬼话”。
因为很多的假设和机会点是无法说清的，因此，战略要做“轻战略咨询”，不要做非常长的商业战略规划、数字规划和IT规划，动辄需要3、4个月，或者半年的时间，这是非常重的战略。
数字经济时代最大的影响是数字技术。如果你在战略制定的过程中没有考虑数字技术，实际上你做的就已经不是数字经济时代的战略了。因此，利用什么样的数字技术就是我们必须考虑的问题。第二，要颠覆什么样的客户价值？
客户价值分为成本价值、体验价值、平台价值，这是大的分类。利用数字技术能颠覆什么样的客户价值呢？后面会举例说明，大家可以先大概地了解一下这个模型。第三，智能互联什么场景/产品再造？
中间这个倒三角，是数字愿景，即选择什么样的机会和方向。它决定了未来数字化机会规模的大小。那么，我们能不能把一个小的场景做大？今天，微信已经是一个巨大的平台，最初的定位其实只是一个社交软件，场景非常小。从轻战略咨询的角度，我们可以通过非常简短的与客户的互动，甚至是一两个小时的交流，就能够回答上面这四个问题，并选择机会与方向。
相信很多朋友都用过滴滴专车。在滴滴的场景，实现的客户价值创新之一就是“订用付费”。人们不需要化大价钱购买一辆汽车的所有权，就可以实现经济型或者豪华型骄车的随约随用。
另一个成本价值是“价格透明”。拿起手机，不同的车型、公里数经过预估，即可了解我本次行程大概需要花费多少钱，交易可以瞬间达成。这里面使用了GPS定位技术、大数据分析、云计算等技术。
体验价值方面，但滴滴却可以马上让乘客拎包走人。乘客感受到的是一种信任的力量。而这种信任背后，是移动支付技术、派单技术等等应用，把最后的支付环节化繁为简。
数字化战略本身并不深奥，但最重要的是要有一套清晰的模型，指导我们快速把握机会，快速地试错，以最小的成本推进数字化转型。
我们再看一个小米智能家居案例。小米将智能手机与智能插座、传统家居场景联系在一起，形成了电量统计、定时、遥控开关等等一系列的智慧解决方案。这些 场景再造的方案不仅令顾客降低成本，更重要的是提升顾客体验，能够让我们改造这个世界，让数字技术变得更加人性化。
以上几个案例告诉我们，如何思考用数字技术创新价值，进行场景再造并不复杂。如果复杂就不能成为数字时代的战略，既要有足够的简洁，又要指导我们做真正的创新。
我们要去证明左边的“轻战略咨询”是否只是一个瞎想？它是否真的成立？从小的场景来讲，当企业真的想要把我们的想法落地和实现，可以通过MVP快速验证，证明它是可以打造产品的。对于初创企业而言，还比较简单。
但是，对于传统规模化的企业来说远远不够。传统企业往往认为，当这个数字化场景或者产品出来以后，没有数字化的人才，我的企业组织运营模式与企业IT架构也不能支撑这个场景和产品的打造。这就涉及到传统企业的“组织运营模式转型”与“企业IT架构”重塑的问题。
当我们推出了“轻战略咨询”和“共创落地模式”的战略方之后，咨询就不再只是PPT堆叠了，而是与客户达成初步想法之后的共创，是与客户一起把数字转型做出价值来的过程。
组织的发展有其生命周期规律。企业初创时都是以客户为中心，客户不买单，企业就不能成长到一定的规模。但是一旦成长到一定规模，公司的重心大都从客户转向内部的管理控制。
华为经常提到“熵增现象”，亚马逊经常强调要始终停留在“DAY ONE”……。虽然企业家可以不断通过文化宣导和其他的一些管理工具而将这些理念灌输下去的，但非常难。
有没有办法从组织模式上解决这样的问题？解决组织内部惯性力量的问题？有的，我们叫做建设以价值网络为基础的，第二套组织操作系统，即：“规模化敏捷组织”。
“规模化敏捷组织”时一套双模组织系统。首先，它不会对现有的组织模式进行颠覆式的改造。不管是矩阵式的还是事业部制的组织，本质上都有一个职能层级。对大多数企业来讲，是需要一套能够交付任务并且保证足够稳定的系统。
但是，数字经济时代需要快速响应客户需求、快速变化。这个时候，需要我们建立起第二套组织模式/或操作系统，我们叫做“业务敏捷型组织”。它是以客户为中心的价值流网络。
那么，这样“规模化敏捷组织”是不是我们假想的呢？不是的。其实，已经有一套完整的成熟方工具，即：SAFe（Scaled Agile Framework）在很多企业开始推行。
诸如思科、飞利浦、英特尔等等大型非互联网企业都在对自己的组织进行敏捷优化，建立第二种能力，即：规模化敏捷组织能力。
SAFe从三个层次上描述了如何推行组织级业务敏捷：团队级别、产品集（Program）、投资组合级（Portfolio）。
每个团队大概人数在5-11人，也就是亚马逊倡导的“两个Pizza团队”，分别采用的是Scrum+部分XP实践的方式。为了保证团队能够协作，SAFe在团队中强制性引入了几个极限编程实践：持续集成、自动化测试、测试驱动开发。这些实践能够确保开发质量，提升交付速度。SAFe在产品级：
由10个左右的团队组成，总人数必须控制在125人以内。我们在开篇提到了认知：七万年之前，人类部落极限不超过150人，超过150人很难做到人与人之间有效的沟通。在这个层级将顾客、中层管理和非开发团队纳入了敏捷框架，重新定义了其职责，并描述了这些角色与开发团队之间的关系和协作模式。此时所有的团队、中层管理、产品管理团队、架构师、运维团队等都在一个敏捷发布火车（Agile Release Train, ART）上。所有的成员都朝着一个目标（产品的愿景和开发路线图）前进，同时启动（Sprint计划会议），同时停止（Sprint Review + Retro）；以每5个迭代/10周为一个增量（Program Increment, PI），协调团队之间的协作与依赖关系，确保及早发现风险和问题。
SAFe描述了高层管理者应该如何管理企业未来3 - 5年的战略规划。获得预算的敏捷发布火车，按照战略规划制定愿景和动态行动路线图，高速前进。同时，通过SAFe推荐的度量模型，高层管理者可以从员工参与度、客户满意度、生产效率、敏捷性、发布时间、质量等多个方面，通过看板可视化的感知团队和各产品级的运作状况。关于敏捷开发的方有很多，如：LeSS，Nexus，SoS等。但是，SAFe是唯一适合被传统大中型企业在数字转型时借鉴和使用的。特别是SAFe5.0已经扩展到了组织级业务敏捷。
今天的战略执行部分，如果只是聚焦于组织架构、关键举措、预算于绩效管理等方面，而不涉及企业IT架构的重塑，就不是数字时代的战略。
数字经济时代就是把线下的业务搬到线上，需要数据架构、技术架构等支撑的。就像盖房子一样，大量的线下业务转到线上，不重构企业IT架构，是搭不起来未来的数字化企业的。
传统企业是以ERP为核心，特点是高耦合，缺乏弹性，开发运维效率低，业务响应慢。传统的以ERP为核心的企业架构，是工业时代以流程为中心的架构。而互联网企业是以微服务架构为基础，具有良好的灵活性和弹性。它们普遍没有历史遗留系统的包袱。
传统企业的数字化转型因为还有大量的线下生产活动，并不能完全转型成为轻量架构。可以选择混合轻量级架构，实现灵活和弹性，保护已有的投资。
想象一下：董事长、高管们或前端业务部门的一个数字创新想法被提出之后，1周的时间，就可以做出低保真或高保真DEMO，邀请客户验证。接下来，最小可行性产品（MVP）会在几周左右做出来，然后选择一个区域市场和目标客群做市场验证和迭代。而不再是像传统的方式那样，停留在IT部门慢长的开发过程中，市场机会稍瞬即逝。
数字技术支撑新的混合轻量架构，混合轻量架构支撑快速的场景式创新。没有企业架构的重塑，前面说的“轻战略咨询”的快速创新都是空话，没有办法有效落地。
如果在ERP时代，做IT规划时，通过分步骤落实以ERP各功能模块为主的3-5年路线图，还能适用信息化时代的需要。
到了数字经济时代，极难预测未来的情景下，依靠拍脑袋确定3年数字转型路线图。如何证明其合理性？如果不能证明它的合理性，制定3至5年的数字转型行动路线，能够实施吗？
科学的前提是：要勇于承认人类的无知，要通过观察和以数学为中心的科学研究，补救我们的无知，以获得新的能力。
在企业里，相对稳定可以估算的是“预算和时间”，而要对“范围”开展持续不断的预测。如何操作呢？
我们可以通过“拆小需求范围”，通常可以按照5-11个人组成的敏捷小团队，用2周时间，完成一次迭代的方式，拆分为小的需求MVP，才能快速推进到市场上验证，交付出真正对客户有价值的功能与创新。
一旦通过拆小范围的的MVP实施，几个迭代之后发现这个想法根本不现实，则可以终止执行。把预算、人员和时间投放到其他的新产品、新功能的开发上，而不是一个庞大的项目定义好之后，大家为了完成范围而完成它。
其作用是实现决策的严肃透明化，将需求拆小，促进企业更层级达成共识。其数学公式为延迟成本除以估算时长。什么是延迟成本呢？延迟成本是如果企业不实现这个新功能，不开发这个新产品，会产生多大程度的经济损失。
如果ABC三个EPIC，都需要三个月来完成，但是如果A不实现，其延迟成本是100万美金，B是10百万美金，C是100百万美金。我们会选择做哪一个产品呢？毫无疑问，在同样的时间成本之下，肯定会选择C。
换一种方式。如果大家的延迟成本都是100万美金，估算完成每个EPIC（史诗：超大型的用户故事）的预算和时间。如：A是一周，B是一个月，C是三个月，我们在做选择的时候，则毫无疑问会选择A。
在场景Situation2：用延迟成本除以估算时长，我们会将WSJF值最高的EPIC B做为最高优先级，开始实施。其他的需求，则要排队在后面了。这就是数字转型的行动路线图。
有人会问，好多的产品无法估算延迟成本。怎么办呢？其实是有办法的，我们可以求助数学。我们可以用“斐波那契数列”。它是自然界里面非常神奇的数列，诸如树木的生长、花朵的花瓣，文艺复兴时期绘画等等基本上都是按照斐波那契数列排列，即：前两项之和等于第二项。通过相对的数值，估算每个EPIC的延迟成本。
目前，采用WSJF做优先级排序的公司很多，像京东、华为、百度、英特尔、飞利浦等等，都在采用这种方法来取代传统需求优先级排序。在数字经济时代，没有人可以做三到五年的精准行动路线规划。即使是每年迭代也是慢的。如果我们的传统企业也可以做到小的用户故事，每1-2周就可以迭代一次，进入市场验证。而像EPIC等大的用户故事，每1-2个月也可以迭代一次。
这种快速响应市场的能力，就可以帮助我们抓住各种各样的数字化转型机会，实现数字化经济时代的有效增长。
我们怎么去做行动路线？不再是以年为单位的静态行动路线，而是对企业各层级的需求排序，以周和月为周期的动态执行。为了建立这种基于价值实现的动态投资管理能力，
让公司所有的数字化产品的投资与战略对齐，VRO是连接企业战略与数字化产品的一个桥梁。这是一个常设机构，持续维护产品的愿景和数字化转型路线图。VRO负责拉通业务和IT部门，并对他们的需求进行进行优先级排序。它是一个动态的数字转型行动路线图维护部门。
二，精益治理能力：支持某项产品上线和下线需要的是数据基础，我们要用数据度量产品的表现，并确保所有的费用开支与预算分配合规。
在数字经济时代，企业开发方式应该考虑从项目制运作转型为产品化运作。因为，既然是项目制，就会有开始和结束（这是美国项目管理协会的定义）。数字经济时代，大量的工作是知识性的，团队在一个项目上会形成一些非常重要的隐形的经验与技能，会随着项目的结束而失去用武之地，这是极大的浪费。以客户为中心，拉通价值流，按照产品化运作方式，重新部署团队的分配，实现客户价值的创新。
没有完美的方，我所介绍的“轻战略咨询”、“规模化敏捷组织”、”混合轻量级企业IT架构“、”价值实现办公室“等等，是我本人的体会和经验总结，不可能适合所有的企业，抛砖引玉。
转型不是仅仅是一个技术问题从趋势上看，有两个数字分享很震撼。一个是从二十一世纪二十年代，即2020年开始，未来的产品价值的主要来源会是数字技术。如果我们觉得前半部分内容听起来有点虚的话，后面分享的小米智能家居这部分，会看到产品和服务是在大踏步的数字化的——数字技术起到了更多的作用。另一个数据是，兰总分享道，有89%的企业面临着被数字技术颠覆，数字化转型迫在眉睫。
进一步地说，我们深刻感知到现在这个趋势的变化，因此，我要补充的是，要从市场、消费者这端来看，人口学的变化、80后、90后、四亿多消费者主体，他们是一个互联网原住民的状态，一切消费从线上开始，这是消费的形式，具有个性化、多元化等特征。方方面面这些变化，包括现在的经济转型，从需求侧来看，趋势也非常强大。因此，呼唤数字化转型，企业必须面临快速、多边消费者的个性化、碎片化的需求，是快速多变和不确定的。因此，我认为，在一定程度上，其实除了技术，整个市场的消费者都在呼唤新的产品跟服务。
从供给侧这一端，IOT智能制造为企业提供了这种能够满足快速、多边、碎片化、高频次消费时代的技术。这两个方面相结合，强化了今天这个趋势。为什么会有70%、90%这些数据？因为数字化转型这个大趋势迫在眉睫。这是我对兰总分享内容的一点补充。
第二，数字化转型的方向在哪里？从目标上看，有了这样的市场需求和技术，数字化转型会转成什么样子，可以总结成“以客户为中心的反应型的数据驱动型组织”。先说转型的目标。兰总讲到，未来是以人为中心的。什么是以人为中心？以人为中心的第一人称是“你”，是“人”，是“谁”，包括客户、用户，包括员工等等。在新的数字化转型时代，这几个主体是更为中心的。刚才讲到，我们有这样的数字化的技术，有电商，有各种各样的数据获取手段，因此可以以前所未有的精准程度去把握用户的需求，也就是对客户需求的把握能力更强了——这是未来的组织，更加以客户为中心的组织。
为了更加以客户为中心，谁离客户更近，谁就是中心的中心。在未来的组织当中，一定是以员工为中心的，因为他们离客户最近。因此，在组织资源配置，在创新等等方面，一切都应该更加以员工为中心。这就回到了未来的组织是什么样的组织的问题。兰总讲到，未来的组织架构是为了应对这样的需求，有这样的供给侧的技术，数字化转型会使未来的组织核心更加成为以数据驱动的反应型组织，会更加以客户为中心，更加以员工为中心。为了紧跟客户需求，企业必须为你的员工赋能，它一方面体现出了技术赋能、数据赋能，另一方面是新的组织架构，新的平台型组织，生态型组织。数据驱动的结果会是更加精细、精准、极致的组织，更是敏捷性的组织。敏捷性也是在兰总的分享中出现频率特别高的一个词。因此，未来的组织可以高度概括为敏捷性的，包括反应型、以数据驱动的、以客户为中心、以员工为中心等等，一切都是敏捷而精细的。未来，完成了数字化转型的组织，其实就是一种敏捷的反应型组织，能够在智能制造领域实现大规模定制，来满足你所感知到的客户跟市场需求。
谈到路径，兰总提到了《人类简史》中的认知和科学。一切变革从认知开始。从人类的历史来看，没有七八百年前的认知，就没有今天的数字。今天，数字化的转型是从认知开始的，尤其是从高管、老板的认知开始的。有了认知，有了新的愿景目标，才能够开始新的数字化转型。在数字化转型的今天，在新的情境之下，需要有新的思考模式，因此，科学和认知就变得至关重要。新的思考模式是什么呢？就是刚才兰总讲到的，新的方。它强调敏捷，强调迭代，强调共创，强调新咨询。这样的新的方，也是一个非常有力量的新的观点和思路。我觉得，理念就是生产力，认识到这个趋势，认识到新的认知、科学，认知到新的思维方式、新的方非常重要。
转型不是仅仅是一个技术问题。讲到数字化转型，什么是数字化转型？一定会涉及你的产品的数字化，产品生产过程的数字化。服务业也一样，新的商业模式一定与新的组织结构相对应，因此，数字化转型是一个度的概念。
举一个例子。新的组织结构是价值实现办公室，这个以前是没有的，现在则快速多边。数字技术如此复杂，因而促进了价值实现办公室的诞生。不论是ARO还是KPI，持续做一个常设机构，都是数字化转型的时刻，对一些组织架构的新的调整。它可能是一个小小的调整，但却具有标志性，是支撑数字化转型的新的组织架构。
毛院长是我们国内数字化转型的大家。他刚才对我没有重点提到的内容的补充非常重要。确实，在数字化时代，大的预测技术很难，怎么样把组织转型成适应时代的、赋能一线的、能够快速决策的组织？
我个人认为，从企业性质来看，无论是国有企业还是外资企业，或者是民营企业，在数字化转型方面，都是相通的。管理的有一些内容是相通的。那么，在国有企业内部，如何实现组织模式创新？由于国有企业在组织架构上的一些政策性要求，在现有的组织架构不动的情况下，怎样通过打造第二套操作系统、第二个组织模式，实现规模化的敏捷组织，去适应前端的创新、快速响应创新的要求？这其实已经有很多的企业实践可以借鉴。一下子通过一个大幅度的架构调整来推动数字化转型是非常难的，不仅仅是国有企业，包括民企在内，所有组织到了一定规模，一下子过度到完全的互联网企业的架构都是不现实的，因此，学习互联网公司，学习阿里、腾讯，都很难。所以我强调的是，在组织模式上，怎么样不动现有的体系，去开辟第二战场，这个很重要。
制造业的转型也是大家非常关心的问题。包括工业4.0，埃森哲提法叫工业X.0。制造业因为有很重的线下价值链，因此要以价值流为基础。首先要明确的是，我的核心价值流是什么？然后，以现有的核心价值流为基础，去重塑我们的组织。所有价值流以外的投资都是浪费，不管你是做智能制造，还是什么样的转型，一定是以价值流为基础，来打造一个新的团队，开发一个数字化的产品和服务，为我们的内部，为我们的供应商，为现有的客户提供服务。这些都是现成的，而为他们提供不一样的体验、不一样的场景，并证明其对客户是有价值的，就完全可以升级为新的商业模式。传统企业的数字化转型、数字化机会、选择，都离不开企业现有的土壤，现有的供应商，现有的客户。怎样利用数字化的技术、数字化的场景为现有的客户提供更好的体验，让他们来证明你的想法的问题。一旦证明成功了，你完全可以当成一个新的商业模式进行快速孵化。
毛基业：前面两个问题都涉及到数字化转型。当前，全社会都在追问，数字化转型有没有行业标准？对中小企业来说，数字化转型非常复杂，有什么建议？
如果你把数字化转型提升到一定的高度，把它抽象出来，我认为是可以统一的。用最简单的语言讲数字化转型，就是用数字技术来重构你的产品，重构你的服务，重构你的组织甚至重构你的商业模式。要上升到这种高度，所有行业都一样。但是要放到具体的行业，各自的切入点不一样，痛点不一样，因此差异是很多的。对大大小小的企业来说，各有各的难处。小企业有资源不足等问题，大企业有庞大投入的问题等等。当然，问题的共性也很多。
我建议，数字化转型的切入点，一定是从组织战略开始，从组织愿景开始的。是从你要解决当前企业最大的痛点开始，考虑到今天最大的变量——数字化转型的因素，是要用数字化转型的方式来解决今天最大的痛点，最大的战略问题。这是我给出的一个共性的答案。
简单地总结一下，数字化转型非常复杂，需要新的理念、新的方、新的思维、新的技术等等。这里面有很多需要探索，需要研究的问题。商学院把数字化转型和组织重构做成全院的重点，未来要通过与企业合作办学等等方式进行探索和推广。我坚信，技术永远是相对简单的，实现这个转型的是组织变革，实际上是一个技术、组织、人三者的互动过程，需要全新的理念与方。我们愿意与业界的朋友，与兄弟院校的同行一起，持续探讨当前的大变局，或者持续探讨企业所面临的重大挑战，也欢迎大家的持续参与与关注。
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