轻转型快马加鞭 兴业银行网点服务提质增效

　　据介绍，顺应网点智能化、小型化、社区化发展趋势，兴业银行自2015年起正式启动网点转型工作，以提升网点“运营、服务、营销”效能和降低营运成本为目标，围绕“减负、减高（现金柜）、增低（非现金柜）”三条主线，采取网点智能化、厅堂一体化、人员标准化等一系列措施，促进营业厅人力结构优化和用工效能提升，进一步加速网点从传统的“交易处理型”向以效能为导向的“服务营销型”转变。

　　“这是兴业银行继实施社区银行建设战略之后，促进零售金融转型发展、提质增效的又一重要举措。”兴业银行与渠道部总经理汪宇表示。数据显示，2016年，兴业银行成本收入比为23.39%，继续保持同业优秀水平。

　　智能化建设是兴业银行网点转型的一个重要方向。采访中记者了解到，该行将传统银行服务和科技创新有机结合，开拓各类线上渠道和新型智能机具，借助数字媒体和人机交互技术，为客户带来充满智慧的便捷体验。

　　“我们新引进了一个‘超级柜员’，可谓以一当十，服务效率和质量没的说。”在兴业银行某营业网点，工作人员指着身旁新设立的“智能柜台”向记者介绍。据了解，“智能柜台”是该行2014年开始推广的营业网点新型智能机具，它拥有80多项功能，客户可自助办理大部分非现金业务，如开卡、转账汇款、电子银行签约、理财产品购买等，操作便捷。目前，该行布设的智能柜台交易量相当于1200多名柜员满负荷的人工工作量，显著提升了服务效率。

　　为检验“智能柜台”与人工柜台的区别，记者亲身体验了借记卡开卡业务。柜面办理时，经历填单、审核、身份证复印、联网核查、系统录入等工序，至少需要10分钟；通过“智能柜台”办理，点击“开卡按钮”后只需完成“身份证核验”、“现场自助拍照”等几个简单步骤，经工作人员现场审核，不到两分钟，借记卡就到了记者手中，简单高效。

　　值得一提的是，以金融科技为指引，兴业银行还率先研发盲人专用ATM，实现全程语音导航服务和可触摸盲文服务支持，目前已在全国各省会城市网点投放近百台；率先布设大额高速现金存取款机，支持大额现金交易的高速自助化处理；在营业网点“上岗”硬币兑换机，为客户兑换硬币提供更加便捷的服务；推出VTM（远程柜员机），为客户提供远程客服“面对面”视频交互在线服务等。

　　“目前，我们的智能机具对同类业务的柜面交易替代率已突破90%，部分地区几近100%。”汪宇告诉记者，通过促进传统柜面业务向线上渠道快速迁移，有效缓解了柜面的业务处理压力。

　　据统计，近两年来，兴业银行网均柜员工作负荷量累计降低25%，网点客户平均等待时间不超过8分钟，业务办理平均时间不超过7分钟。

　　随着智能化建设与柜面减负的推进，三尺柜台已不再是银行直面客户的唯一前沿，减高增低、增加“综合理财低柜”的投入成为兴业银行网点转型的重要抓手。

　　“综合理财低柜”是一种全新的客户服务形式，致力于除却冷冰、厚重的柜台玻璃，在“一对一”、半私密的空间中为客户提供咨询、交易、销售“一条龙”服务，增加与客户近距离“亲密接触”的机会。

　　综合理财低柜需要全方位的复合型人才，兴业银行“柜面减负”措施水到渠成地释放了操作类人员的潜能，并依托该行“一岗多能”技能培训计划，促进操作柜员向营销管理人员转变，从而优化营业厅人力结构，提升用工效能。

　　据统计，截至2016年年末，兴业银行营业厅操作类人员占比下降15%，存量网点网均操作类柜员减少2.8人，调减的操作类柜员主要转岗从事营销管理工作，“一岗多能”复合型人才在网点员工中占比高达90%，“智能机具+综合”将成为该行营业网点未来主流的服务模式。

　　围绕网点服务、营销效能提升的目标，兴业银行积极推进客户动线管理、厅堂一体化管理、服务营销流程标准化等系列改革措施，促进网点从传统的“交易处理型”向以效能为导向的“服务营销型”转变。

　　记者走访兴业银行多家网点发现，该行网点布局整齐划一，主要针对客户的流动路线与业务诉求进行规划，依照“自助区—低柜区—高柜区—贵宾区”的路线图，左侧一般是自助服务区，右侧是综合理财低柜区，往里则是对公服务低柜、现金柜以及VIP服务区……将自助区、低柜区作为服务热区和联接纽带，分层递进、分类受理，业务办理更加顺畅。

　　为强化“服务营销型”网点建设，兴业银行强化厅堂一体化管理，大力推行“柜员转介+大堂转介+低柜销售”三位一体的服务营销模式，打破三尺柜台内外各个岗位间的职责藩篱，实现柜员、大堂经理、理财经理、客户经理联动开展交叉营销的服务格局，有效提升厅堂营销能力。

　　配合“三位一体”服务营销模式推广，兴业银行推出“厅堂智能服务营销一体化系统”，作为厅堂信息管理的“中转站”，与厅堂各渠道、各系统、各岗位相联，具备排队叫号、识别客户、发现商机、转介营销、厅堂管理、预约服务、服务监测等系列功能。

　　“从客户走进网点的那一刻起，该系统就开始依托后台数据分析，分类识别客户的服务诉求，同步配合网点营销人员进行客流实时管理，根据客户反馈提出服务建议，有助于促进网点营销团队的高效协作，从而提升阵地营销能力。”汪宇告诉记者。

　　以理财产品销售为例，该行目前本外币理财余额7000亿元左右，网均销量是网点转型前的6.2倍，客户的服务满意度提升至99.83%，客户服务体验、网点产能均呈持续上升趋势。

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