数字化转型的理解与思考

　　随着科技的发展及“数字一代”消费者的崛起，数字化建设成为企业面临的重要课题，企业需要通过数字化手段来满足消费者的需求，同时提升企业业绩以及运营能力。本期艾瑞微课堂带大家从对数字化的理解、企业数字化转型的误区等方面剖析企业数字化转型的重要环节，以下为本期分享的主要内容：

　　对于一个企业来讲，当开展数字化转型之前，需要对自身的情况有具体的理解和思考，首先，要理解数字化战略具体是什么？其次，在数字化的整个进程中，企业所面临不同的环境和背景是怎样的？以及对于企业来讲，属于自己的数字化是什么？这些是企业需要在开启数字化转型之前要思考和想清楚的事情。 目前，数字化转型的概念越来越清晰，它是企业业务战略的一个重要组成部分。简单来讲，这是一个总体和局部的关系，总体指的是企业整体的业务战略，其中数字化战略，是整个业务战略中一个重要的组成单元，它更多的是回答如何通过数字化的手段去帮助企业更好的实现业务战略，同时，帮助企业寻找未来的业务增长点。 在数字时代下，每家企业都被数字世界所影响，成为受益者的同时，也面临着很多挑战。企业都希望主动开展数字化转型，提升业务能力和竞争优势。在此背景下，由于每家企业不同的特征、不同的业务开展形态，以及所处市场位置的不同，数字化转型在具体的举措层面都会有一些不同和差异。那么，属于企业真正的数字化方向在哪儿？

　　数字化和数字化转型，这两者之间是什么关系呢？其实，数字化是一个方向，是一个目标，而数字化转型是指基于这个目标的一些进程或结果，在数字化的进程中，转型是我们对结果的期待。

　　数字化就是不断地积累以数据作为基础的生产资料，使数据资产化。其实就是围绕数据的采集和传输，把数据用某种结构和一种特定的形式存储起来，并且能够通过应用的计算力，最终应用于各个场景，这个完整的过程就叫数字化。通过数据的采集和传输，以及对数据的清洗和标签化，用一定的方式进行归类和存储，把不同的数据资源真正的连接在一起，形成数据资产，更好得为企业创造价值。在数据存储到实现计算的过程中，就是企业对数据的进一步探索，通过这种探索，企业能够获得及时的信息反馈。在数据计算到应用的过程中，企业可以将数据真正作用在不同业务场景下，产生一定的业务效果，为企业商业决策赋能。

　　在企业数字化转型过程中有两个核心指标，第一个是“连接力”，体现在企业如何通过特定的形式将不同的数据源真正有机地连接在一起，第二个是“计算力”，在数据连接起来之后，企业要通过“计算力”将这些数据有效利用起来，作用在特定的业务场景中产生具体的价值和效果。

　　企业数字化转型的标准是什么呢？总体来看，需要思考两个方面的问题，一方面，企业需要考虑短期和长期的利益关系，第二方面，要从企业整个生态的层级上做战略性的思考。

　　部分企业短期内可能不会面临数字时代的压力，但长期来看，大部分企业还是会面临越来越多数字时代的不确定性和挑战。在整个经济生态结构中，会出现越来越多数字化的需求，同时政策方面也会有一些保障和要求，基于这样的内因和外因，艾瑞认为在数字时代的大背景下，每一家企业都会有自己特定的数字化转型的需求。而在数字化转型的过程中，企业也会发现通过数字化带来的收益，一方面是现有业务的收入，一方面是电子化产生的一些创新业务或是增量业务的收入。同时，通过数字化的手段，企业可以很大程度提升内部运营的效率，提升业务开展的效率，从而有效降低成本。

　　数字生产力的飞速发展改变了企业的业务体系和价值模式，企业通过数字化转型实现值体系优化、创新、重构，不断提升存量业务，实现效率提升、成本降低、质量提高。数字化的手段也可以通过降本增效，让企业在整个竞争环境中，找到更好的战略位置，同时，通过流程再造，为企业提供一个创新平台，帮助企业实现内部创新，并寻找更多创新型业务，这就是企业数字化转型的价值和意义。

　　从实践角度来看，企业要做数字化转型需要注意的地方有哪些呢？首先，企业要明确数字化转型能帮助企业解决哪些问题，为什么要做数字化转型，要避免为了数字化而数字化的情况，在具体行动前，企业要明确数字化的目标是什么，要确定一个大的数字化方向。其次，每家企业在实施数字化转型时的基础是不尽相同的，所处的业务开展环境也是不同的，所以在此过程中，数字化转型的路径是没有范本的，每一家企业都不能照本宣科，要结合企业的生产经营实际情况和资源来探索符合自身的数字化转型方向，“摸清家底”，避免盲目转型非常重要。

　　在数字化前期一定要评估清楚企业自身的情况：首先，需要梳理企业的健康状态，包括企业目前的运营是否健康，是否有足够的加点能够支持数字化转型的必要投入；其次，评估企业现有数字化基础，距离企业的数字化目标之间的差距有多大；三、梳理企业对数字化转型的需求，包括来自于企业业务和内部运营的需求，以及企业希望数字化能帮助到这些业务需求的程度是多少，这些都是企业需要在前期进行完整的评估。

　　任何企业在实施数字化转型这样的重大举措之前，都需要去思考很多问题，从而避免走进一些误区。数字化转型本身的链条是比较长的，企业在启动数字化时需要不断地投入去产生数字化的基础，再在这个基础之上去建立内化的数字化能力，帮助企业从内部将数字化的成果很好的应用起来。最终当企业内部的应用已经达到一定的效果，并总结出了数字化的经验，那么企业便开始用这种成功的经验对外赋能，这就是一种比较典型的数字化成长路径。在这个路径当中，投入阶段、内部积累阶段、对外输出阶段都会有一些比较显性的问题值得企业去关注。

　　很多企业家或是高管会认为数字化转型前期的投入就是数字化系统建设实施上的技术投入，其实这只是其中的一个组成部分，他们忽视了在投入一些技术建设之前，需要去做的技术咨询服务的价值，而是把咨询服务看作是技术建设的“附赠品”。他们没有足够清楚这些咨询服务在整个数字化转型过程中所提供的价值，尤其是在指明整个数字划转型方向上的价值。艾瑞认为，在数字化基础设施的规划和建设落实之前，需要对企业的需求进行深度挖掘，而在这一过程中，咨询服务的价值是很容易被呈现出来的，尤其是在对于企业差异化的需求理解上，如何把企业差异化的业务需求转化为数字化建设的具体路径及举措，在这一方面，咨询服务扮演着非常重要的角色。如果企业不能够很好的摆正咨询服务的价值，那么整个数字化转型就很有可能会沦为一个纯粹的系统建设，导致企业最后建设出来的这些系统及基础设施，不能很好的对应企业的业务需求，无法解决企业面临的问题并解决企业自身迫切的数字化需求。

　　企业在实施数字化转型中系统的边界或是数字化的边界在哪里呢？实际上不是越大越好，越多越好，而是需要企业提前有该方面的思考和规划，避免盲目追求所谓“大而全”和创新的东西。根据艾瑞调研，在企业级的软件功能的使用频率上，有超过60%以上的功能是几乎没有用到的，而只有30%的功能会经常被用到。对于这样一个花费巨大的数字化举措，如果企业线，那么企业这项投入所带来的产出可想而知。

　　其次，企业在面临内部有很多不同的部门时，要如何做相应的规划，以确保部门之间能够更好地去协同数字化进程呢？首先要对企业内部的情况和需求进行相应的摸底。同时，要避免在开展数字化的时候，有一种买最好最贵的消费心理，这样的数字化产品对于企业来讲未必是适用的。也要避免在心理学上的一个获客心理偏差，就是当企业想到数字化的时候，往往想到的是在广告当中看到或是经常见到的数字化品牌，但其实大量的这种数字化品牌厂商提供的速度化的解决方案并不一定符合企业的数字化需求。

　　在数字化的过程中，许多企业的管理人员往往会希望数字化能够替代人力。对于这一点，艾瑞认为在现有数字化进程中，对于更多的企业来讲，是能够为企业的人才梯队及企业内部的能力提供协助或帮助，而不是替代。企业需要思考和摆正数字化的位置，让数字化真正作用到内部团队，帮助不同的团队和人才更好的去开展业务和工作。

　　不难看出，除了基础设施的建设，企业员工在数字化转型过程中扮演的角色也是不容忽视的。企业需要去理解人和数字化的关系，不同层级的人员对于数字化也会有不同的认知和理解，这也是在数字化进程中需要解决的关键矛盾之一。企业需要在数字化转型进程中，真正有效的实现企业全员在思想和观念上的统一及数字化的能力，并与数字化的进程所匹配。

　　任何企业都不是孤立地存在于生态系统当中，所有企业都要在生态系统当中和上游以及下游企业进行频繁得互动、合作、协同。所以在数字化转型过程中，不能盲目的追求绝对的领先和创新，绝对的领先和创新反而会成为整个生态系统运作的阻碍。艾瑞认为，其实只需要领先“半步”，即将数字化转型的结果在生态系统中有一个定位，明确所需的数字化程度。首先，需要了解自身企业所处生态系统中上下游企业的数字化水平，才能明确自身企业未来处在什么样的位置才能更好地承接起上下游的业务开展需求，并且能够促进整个生态的价值创造，提升整个生态的运作效率，渐渐地在生态系统当中的每一家企业都需要承担起应有的责任，使整个生态系统向更健康的方向去发展。

　　数字化转型是一个长期且艰巨的工作，企业在做具体的数字化转型安排和部署时，首先需要做总体的思考和规划，包括数字化的方向，如何开展数字化，以及每一步的进程和关键举措，数字化最终在不同阶段的效果和目标。除此以外，企业需要有总体规划局部先行的理念，在数字化转型的选点上，企业应更加聚焦自身业务的需求，以及日常运营中的一些痛点，从而识别出哪些是数字化转型当中，最需要优先开展的举措，这些就会成为企业数字化的起点，也可以叫做企业数字化的“原点”。那通过这样一些举措上的聚焦和数字化转型过程中成功经验的积累，有助于企业逐渐将数字化成果在各个角落应用实施。

　　那么，企业应该从哪方面去寻找数字化转型的突破口呢？其实每家企业都是需要根据自身业务的开展形态去进行，比如有些企业的数字化起点，是要更多的解决内部成本的问题，而有些企业需要解决的是效率不高、压力过大的问题，但更多的企业会选择将能够带来真实收益作为数字化的起点，因为这一方面对于企业来说，是能够获取更多正向主动的激励。

　　因此，更多的企业会选择将营销相关的举措作为数字化的起点，让数字化直接作用于业务效果，帮助企业带来收益。而从营销的角度出发，数字化手段能够帮助企业更好地触达客户，获取更多销售线索，且更好地转化这些线索，其次，数字化能够为企业带来更多地客户体验，实现有效复购或价值创造。比如Saas产品能够帮助企业更好得触达客户，改善客户体验。CRM+系统可以帮助企业更好得管理客户需求，做整个资源的调配和转化，以及中台等应用都能够帮助企业完成营销环节的数字化。

　　很多企业的数字化选点希望通过数字化采购链接供应商和企业自身，降低相关成本的同时提高企业运行效率，达到各个职能部门之间更好得协同，提升合作效率的效果。对企业来说，采购部门对外连接供应商，对内连接各职能部门，是企业供应链的管理核心，而采购部门遇到的难点往往在于信息不对称。对外，采购部门需花费大量时间与供应商、渠道商、分销商等环节打交道来收集信息，还要考虑与单一厂商绑定的风险。对内，采购往往难以及时得到各部门的需求反馈，为保证大批量采购压价往往牺牲了部分的适用性。数字化可以以其特有的“链接”优势，帮助采购部门打通供应商和企业内部，同时还提供“分析和预测”功能，建立有效的成本控制体系和创新研发体系，从而打造产品竞争力，使企业更好地创造价值。

　　数字化管理将企业内部各个部门、组织都联系起来，改变了传统的组织工作形式，打破了企业内部的“数据孤岛”。数字化工具将数据可视化，对各个岗位的任务进行即时监控和分析，有助于员工与企业掌控工作节奏，提高工作效率。不论是收入端，还是成本端，当企业积累了足够的数字化经验，产生协同的拉动效用后，也是可以被很多行业内甚至是跨行业的客户所借鉴和应用的，这些就变成了企业在开展自身数字化的进程中对外赋能的基础。

　　的自主物联网之路 /

　　定义。几乎每个人都会稍微淡化这个定义，以使他们受益。例如，销售客户关系管理软件的Salesforce会告诉你，“

　　步伐 /

　　的过程中，有许多微小的个体在漫漫长路中奋力前行。自2019年表面贴装技术生产总监Xia Lingtao基于工厂的战略，提出部门

　　可分为技术和业务两种不同的实现路径。具体技术包括5G、人工智能、区块链和云。而在业务层面，

　　的主要方向是什么 /

　　技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是

　　，认为搞一些计算机软硬件，一些数控机床，一些ERP（企业资源计划）、CRM（客户资源管理）系统，就是

　　之路，就在元宇宙 /

　　整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。城市作为国家发展的主要载体，被放在更加重要的位置，城市

　　是信息时代企业级核心战略   新一轮科技和产业变革迅猛发展，企业发展环境日益复杂多变，机遇挑战并存。全球经济从增量发展转向存量竞争

　　是顺应新一轮科技和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术

　　兼职老师以兼职培训讲师为主，也有兼职项目外包或技术支持的活如您想挣点外块，积累资源，充实生活，请联系我要求有实际项目经历，三年以上项目经历，表达能力较好微信

　　，当前来看还是很多企业停留在工业 2.0 （电气化）的状态，当企业发展到一定规模的时候，会遇到瓶颈：如具体是人员管理复杂、生产

　　”金融服务业制造业消费品和零售业其他行业题目这个问题，我估摸着，你要是咨询顾问，得老被客户问；你要是经理人，得老被老板问。我也经常被这个问题问哑，这几天琢磨了下自己心目中线

　　建设的基本模型：数据应用业务链，并以数据应用业务链的业务的数据，数据的业务，业务的业务的三个环节

　　导读：随着物联网、大数据、人工智能等技术的发展，新一代信息技术与制造业正在深度融合，人们与物理世界的交互方式正在发生转折性的变化。

　　方法需要对组织的各个方面进行检查和更改，包括：客户体验、操作敏捷性、文化与领导力、劳动力赋能

　　是信息通信技术与各个行业的全面深度融合，这种融合不仅仅意味着技术变革，甚至是带来了生产组织方式、管理方式和商业模式的重塑，这是企业或者产业核心竞争力提升的系统性

　　”，对大家应该算是耳熟能详了，而以之为标题或主题的文章或演讲，也充斥于相关媒体或行业论坛。有意思的是，即使是相关的文章可算是汗牛充栋，可还是经常有朋友问

　　的具体内涵是什么？ /

　　”这个词仿佛也一并站在了镁光灯下，各种展会，论坛上也都讨论地热火朝天。 仿佛某个企业不搞搞5G应用，不大谈特谈“

　　，让特定的操作更加方便。 在最近的一项调查中，有94％的行业专业人士告诉AI公司Plutoshift，

　　？ /

　　成功失败的最大因素是老板，在战略维度上老板确实是推进的关键，但具体落地方案设计上，CDO和CIO们责无旁贷。

　　过程存在诸多矛盾 /

　　参考架构》等标准 /

　　大会。超过10个国家和地区的近50位客户及合作伙伴，分享行业优秀实践，共同探索和挖掘后疫情时代的行业

　　升级？ /

　　”这个词仿佛也一并站在了镁光灯下，各种展会，论坛上也都讨论地热火朝天。仿佛某个企业不搞搞5G应用，不大谈特谈“

　　导读 你的风险偏好如何？你的企业是否有足够强的适应能力？若想成为“未来就绪”企业，你还需要弄清自己的立场。 亚太地区的企业正在加紧

　　的两大关键点 /

　　实践方案 /

　　的流程视角来看，我们大致将这一过程分为三个部分：投入环节包括企业进行前期的IT咨询以及采购软硬件和服务，这一部分是企业进行

　　「摘要：公众对京东的印象是零售的京东，从财务数据来看，这也是当下的京东。从长期发展的角度看，还需要引导市场去

　　浪潮下，京东正在逐渐强化云计算市场 /

　　是信息时代的特征。数据是信息的载体，当事物被拆解成数据的时候，信息时代就到来了。然而，网络安全是组织进步和

　　的成功实践，但不同的企业间差异很大，路该怎么走？ 10月31日，在北京未来科学城举行的2020全球能源

　　，以打造新产品、新服务乃至全新的业务模式。新的应用和工作负载也纷纷呈现，并且 IT 环境必须支持这些应用和工作

　　就是这样一条破茧之路。伴随着市场环境与政策的变化，地产行业面临一系列全新的变革，在这个过程中，地产企业需要借助云计算、大数据、人工智能等新技术的渗透进行

　　自从3月4日中央局常务委员会会议提出，加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度。一时间，新基建（即新型基础设施建设）成为热词，在新基建与

　　就是搞出比竞争对手更完备的IT平台，这可能会给企业带来发展，而这种想法也是比较单一的，有可能也会在

　　的催化剂，但在具体推进和实施上仍然面临诸多亟需解决的挑战。 当前，大型制造企业已基本建立起了面向各个层面的软件系统和硬件平台，领先的企业

　　，就得调整当前的业务模式和流程，为业务模式增加新的收入来源，或以更优越的新业务模式替代初始的业务模式。

　　技术打通产、销、存等各个板块，完成商业模式和组织模式的变革，包括三个方面： 由此可见，企业

　　IBMThink 2019大会上，IBM公司董事长、总裁及首席执行官罗睿兰带着对IBM智慧的

　　（Digital Transformation）实际上就是企业真正实现Digitalization的过程。面向个人的生活服务行业

　　非常迅速，如今，我们订机票、买火车票、租车、订酒店、购物、订餐等各类生活服务几乎都可以通过

　　的前提；二是连接交互获数据的手段；三是分析挖掘价值的工具；四是管理控制实施的途径；五是商业模式改变的基石。

　　如何做生意。这就像创建一家初创公司。你需要避免认为你所做的事情就是你将来应该做的事情。你需要看看像物联网这样的技术，看看这些设备和它们产生的数据是如何改变你做生意的方式的。您还必须考虑所有业务流程的优化。一个很好的例子就是为您的联络中心进行劳动力优化和管理。

　　企业网主办，由辽宁省企业联合会、大连市CIO协会、金普新区CIO联盟协办的主题为“智能制造驱动

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