数字化转型的理解与思考
随着科技的发展及“数字一代”消费者的崛起，数字化建设成为企业面临的重要课题，企业需要通过数字化手段来满足消费者的需求，同时提升企业业绩以及运营能力。本期艾瑞微课堂带大家从对数字化的理解、企业数字化转型的误区等方面剖析企业数字化转型的重要环节，以下为本期分享的主要内容：
对于一个企业来讲，当开展数字化转型之前，需要对自身的情况有具体的理解和思考，首先，要理解数字化战略具体是什么？其次，在数字化的整个进程中，企业所面临不同的环境和背景是怎样的？以及对于企业来讲，属于自己的数字化是什么？这些是企业需要在开启数字化转型之前要思考和想清楚的事情。 目前，数字化转型的概念越来越清晰，它是企业业务战略的一个重要组成部分。简单来讲，这是一个总体和局部的关系，总体指的是企业整体的业务战略，其中数字化战略，是整个业务战略中一个重要的组成单元，它更多的是回答如何通过数字化的手段去帮助企业更好的实现业务战略，同时，帮助企业寻找未来的业务增长点。 在数字时代下，每家企业都被数字世界所影响，成为受益者的同时，也面临着很多挑战。企业都希望主动开展数字化转型，提升业务能力和竞争优势。在此背景下，由于每家企业不同的特征、不同的业务开展形态，以及所处市场位置的不同，数字化转型在具体的举措层面都会有一些不同和差异。那么，属于企业真正的数字化方向在哪儿？
数字化和数字化转型，这两者之间是什么关系呢？其实，数字化是一个方向，是一个目标，而数字化转型是指基于这个目标的一些进程或结果，在数字化的进程中，转型是我们对结果的期待。
数字化就是不断地积累以数据作为基础的生产资料，使数据资产化。其实就是围绕数据的采集和传输，把数据用某种结构和一种特定的形式存储起来，并且能够通过应用的计算力，最终应用于各个场景，这个完整的过程就叫数字化。通过数据的采集和传输，以及对数据的清洗和标签化，用一定的方式进行归类和存储，把不同的数据资源真正的连接在一起，形成数据资产，更好得为企业创造价值。在数据存储到实现计算的过程中，就是企业对数据的进一步探索，通过这种探索，企业能够获得及时的信息反馈。在数据计算到应用的过程中，企业可以将数据真正作用在不同业务场景下，产生一定的业务效果，为企业商业决策赋能。
在企业数字化转型过程中有两个核心指标，第一个是“连接力”，体现在企业如何通过特定的形式将不同的数据源真正有机地连接在一起，第二个是“计算力”，在数据连接起来之后，企业要通过“计算力”将这些数据有效利用起来，作用在特定的业务场景中产生具体的价值和效果。
企业数字化转型的标准是什么呢？总体来看，需要思考两个方面的问题，一方面，企业需要考虑短期和长期的利益关系，第二方面，要从企业整个生态的层级上做战略性的思考。
部分企业短期内可能不会面临数字时代的压力，但长期来看，大部分企业还是会面临越来越多数字时代的不确定性和挑战。在整个经济生态结构中，会出现越来越多数字化的需求，同时政策方面也会有一些保障和要求，基于这样的内因和外因，艾瑞认为在数字时代的大背景下，每一家企业都会有自己特定的数字化转型的需求。而在数字化转型的过程中，企业也会发现通过数字化带来的收益，一方面是现有业务的收入，一方面是电子化产生的一些创新业务或是增量业务的收入。同时，通过数字化的手段，企业可以很大程度提升内部运营的效率，提升业务开展的效率，从而有效降低成本。
数字生产力的飞速发展改变了企业的业务体系和价值模式，企业通过数字化转型实现值体系优化、创新、重构，不断提升存量业务，实现效率提升、成本降低、质量提高。数字化的手段也可以通过降本增效，让企业在整个竞争环境中，找到更好的战略位置，同时，通过流程再造，为企业提供一个创新平台，帮助企业实现内部创新，并寻找更多创新型业务，这就是企业数字化转型的价值和意义。
从实践角度来看，企业要做数字化转型需要注意的地方有哪些呢？首先，企业要明确数字化转型能帮助企业解决哪些问题，为什么要做数字化转型，要避免为了数字化而数字化的情况，在具体行动前，企业要明确数字化的目标是什么，要确定一个大的数字化方向。其次，每家企业在实施数字化转型时的基础是不尽相同的，所处的业务开展环境也是不同的，所以在此过程中，数字化转型的路径是没有范本的，每一家企业都不能照本宣科，要结合企业的生产经营实际情况和资源来探索符合自身的数字化转型方向，“摸清家底”，避免盲目转型非常重要。
在数字化前期一定要评估清楚企业自身的情况：首先，需要梳理企业的健康状态，包括企业目前的运营是否健康，是否有足够的加点能够支持数字化转型的必要投入；其次，评估企业现有数字化基础，距离企业的数字化目标之间的差距有多大；三、梳理企业对数字化转型的需求，包括来自于企业业务和内部运营的需求，以及企业希望数字化能帮助到这些业务需求的程度是多少，这些都是企业需要在前期进行完整的评估。
任何企业在实施数字化转型这样的重大举措之前，都需要去思考很多问题，从而避免走进一些误区。数字化转型本身的链条是比较长的，企业在启动数字化时需要不断地投入去产生数字化的基础，再在这个基础之上去建立内化的数字化能力，帮助企业从内部将数字化的成果很好的应用起来。最终当企业内部的应用已经达到一定的效果，并总结出了数字化的经验，那么企业便开始用这种成功的经验对外赋能，这就是一种比较典型的数字化成长路径。在这个路径当中，投入阶段、内部积累阶段、对外输出阶段都会有一些比较显性的问题值得企业去关注。
很多企业家或是高管会认为数字化转型前期的投入就是数字化系统建设实施上的技术投入，其实这只是其中的一个组成部分，他们忽视了在投入一些技术建设之前，需要去做的技术咨询服务的价值，而是把咨询服务看作是技术建设的“附赠品”。他们没有足够清楚这些咨询服务在整个数字化转型过程中所提供的价值，尤其是在指明整个数字划转型方向上的价值。艾瑞认为，在数字化基础设施的规划和建设落实之前，需要对企业的需求进行深度挖掘，而在这一过程中，咨询服务的价值是很容易被呈现出来的，尤其是在对于企业差异化的需求理解上，如何把企业差异化的业务需求转化为数字化建设的具体路径及举措，在这一方面，咨询服务扮演着非常重要的角色。如果企业不能够很好的摆正咨询服务的价值，那么整个数字化转型就很有可能会沦为一个纯粹的系统建设，导致企业最后建设出来的这些系统及基础设施，不能很好的对应企业的业务需求，无法解决企业面临的问题并解决企业自身迫切的数字化需求。
企业在实施数字化转型中系统的边界或是数字化的边界在哪里呢？实际上不是越大越好，越多越好，而是需要企业提前有该方面的思考和规划，避免盲目追求所谓“大而全”和创新的东西。根据艾瑞调研，在企业级的软件功能的使用频率上，有超过60%以上的功能是几乎没有用到的，而只有30%的功能会经常被用到。对于这样一个花费巨大的数字化举措，如果企业线，那么企业这项投入所带来的产出可想而知。
其次，企业在面临内部有很多不同的部门时，要如何做相应的规划，以确保部门之间能够更好地去协同数字化进程呢？首先要对企业内部的情况和需求进行相应的摸底。同时，要避免在开展数字化的时候，有一种买最好最贵的消费心理，这样的数字化产品对于企业来讲未必是适用的。也要避免在心理学上的一个获客心理偏差，就是当企业想到数字化的时候，往往想到的是在广告当中看到或是经常见到的数字化品牌，但其实大量的这种数字化品牌厂商提供的速度化的解决方案并不一定符合企业的数字化需求。
在数字化的过程中，许多企业的管理人员往往会希望数字化能够替代人力。对于这一点，艾瑞认为在现有数字化进程中，对于更多的企业来讲，是能够为企业的人才梯队及企业内部的能力提供协助或帮助，而不是替代。企业需要思考和摆正数字化的位置，让数字化真正作用到内部团队，帮助不同的团队和人才更好的去开展业务和工作。
不难看出，除了基础设施的建设，企业员工在数字化转型过程中扮演的角色也是不容忽视的。企业需要去理解人和数字化的关系，不同层级的人员对于数字化也会有不同的认知和理解，这也是在数字化进程中需要解决的关键矛盾之一。企业需要在数字化转型进程中，真正有效的实现企业全员在思想和观念上的统一及数字化的能力，并与数字化的进程所匹配。
任何企业都不是孤立地存在于生态系统当中，所有企业都要在生态系统当中和上游以及下游企业进行频繁得互动、合作、协同。所以在数字化转型过程中，不能盲目的追求绝对的领先和创新，绝对的领先和创新反而会成为整个生态系统运作的阻碍。艾瑞认为，其实只需要领先“半步”，即将数字化转型的结果在生态系统中有一个定位，明确所需的数字化程度。首先，需要了解自身企业所处生态系统中上下游企业的数字化水平，才能明确自身企业未来处在什么样的位置才能更好地承接起上下游的业务开展需求，并且能够促进整个生态的价值创造，提升整个生态的运作效率，渐渐地在生态系统当中的每一家企业都需要承担起应有的责任，使整个生态系统向更健康的方向去发展。
数字化转型是一个长期且艰巨的工作，企业在做具体的数字化转型安排和部署时，首先需要做总体的思考和规划，包括数字化的方向，如何开展数字化，以及每一步的进程和关键举措，数字化最终在不同阶段的效果和目标。除此以外，企业需要有总体规划局部先行的理念，在数字化转型的选点上，企业应更加聚焦自身业务的需求，以及日常运营中的一些痛点，从而识别出哪些是数字化转型当中，最需要优先开展的举措，这些就会成为企业数字化的起点，也可以叫做企业数字化的“原点”。那通过这样一些举措上的聚焦和数字化转型过程中成功经验的积累，有助于企业逐渐将数字化成果在各个角落应用实施。
那么，企业应该从哪方面去寻找数字化转型的突破口呢？其实每家企业都是需要根据自身业务的开展形态去进行，比如有些企业的数字化起点，是要更多的解决内部成本的问题，而有些企业需要解决的是效率不高、压力过大的问题，但更多的企业会选择将能够带来真实收益作为数字化的起点，因为这一方面对于企业来说，是能够获取更多正向主动的激励。
因此，更多的企业会选择将营销相关的举措作为数字化的起点，让数字化直接作用于业务效果，帮助企业带来收益。而从营销的角度出发，数字化手段能够帮助企业更好地触达客户，获取更多销售线索，且更好地转化这些线索，其次，数字化能够为企业带来更多地客户体验，实现有效复购或价值创造。比如Saas产品能够帮助企业更好得触达客户，改善客户体验。CRM+系统可以帮助企业更好得管理客户需求，做整个资源的调配和转化，以及中台等应用都能够帮助企业完成营销环节的数字化。
很多企业的数字化选点希望通过数字化采购链接供应商和企业自身，降低相关成本的同时提高企业运行效率，达到各个职能部门之间更好得协同，提升合作效率的效果。对企业来说，采购部门对外连接供应商，对内连接各职能部门，是企业供应链的管理核心，而采购部门遇到的难点往往在于信息不对称。对外，采购部门需花费大量时间与供应商、渠道商、分销商等环节打交道来收集信息，还要考虑与单一厂商绑定的风险。对内，采购往往难以及时得到各部门的需求反馈，为保证大批量采购压价往往牺牲了部分的适用性。数字化可以以其特有的“链接”优势，帮助采购部门打通供应商和企业内部，同时还提供“分析和预测”功能，建立有效的成本控制体系和创新研发体系，从而打造产品竞争力，使企业更好地创造价值。
数字化管理将企业内部各个部门、组织都联系起来，改变了传统的组织工作形式，打破了企业内部的“数据孤岛”。数字化工具将数据可视化，对各个岗位的任务进行即时监控和分析，有助于员工与企业掌控工作节奏，提高工作效率。不论是收入端，还是成本端，当企业积累了足够的数字化经验，产生协同的拉动效用后，也是可以被很多行业内甚至是跨行业的客户所借鉴和应用的，这些就变成了企业在开展自身数字化的进程中对外赋能的基础。
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