华为手机上位史（二）：从隐形战略走向公众品牌

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　　华为是中国手机厂商中，少有的在2G、3G、4G和5G这几代通信技术发展过程中，都参与过的企业。

　　作为一家通信设备厂商，华为进入手机产业是很自然的动作，但是任正非对于做手机这个事，一直不同意。早在1997年信产部主动希望华为做手机，就曾被任正非拒绝了。

　　2002年时，《华为研发》一书的作者张利华研究了当时的手机行业后，在一次会议上发言表示：华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机！否则会失去巨大的市场机会。

　　任正非一听，啪地、很响地拍桌子说：华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！

　　其实了解当时华为的处境后，就不难理解任正非当时的决定。2002年前后正值「华为的冬天」，华为的营业收入在这一年首次下降，和与思科的「世纪之讼」以及与任正非爱将李一男的港湾对垒，都让华为「身心俱惫」，无暇他顾。

　　但是，其实华为做手机业务是大势所趋。当年的通讯展会上，诸如摩托罗拉展示的，西门子、松下、诺基亚展示的彩屏照相手机等得到了极大地关注，而华为研发的系统侧网络设备技术，已成明日黄花，无人问津。

　　也因此，到2002年年底时，对于是否做手机这个事，任正非在一次会议上再次听了张利华的报告之后，说了两句话，第一句是：纪平，拿出10亿元来做手机！（当时纪平负责财务）第二句是：为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立新的终端公司做手机，独立运作！你们几位筹划一下怎么搞。

　　在上一篇文章中，我们提到华为放弃小灵通专为研发3G技术，错失了手机在中国市场最早的一波爆发势头。而UT斯达康靠着小灵通赚足了钱后，反过来偷袭到了华为的「后院」3G、软交换等领域。

　　火烧到后院，使得华为不得不采取反击措施。于是，华为无线业务部和终端公司联合作战，突破了小灵通的技术，将当时市场上卖3000多的小灵通设备，按照200元的出厂价卖。这个价格战，基本上「血洗」了斯达康，使得其毛利润和股价双双大跌。

　　和斯达康作战的同时，华为并没有停止3G手机的研发。2004年11月，华为终端在香港发布WCDMA/GPRS双模手机U626, WCDMA单模手机U326，这两款手机上市后卖得还不错。

　　不过，也是在这一年，号称整个产业链背后大佬的联发科，推出了一站式软硬件设计集成服务（即后来大众所熟知的交钥匙方案），手机厂商只需要买其整套解决方案，套个壳生产即可。

　　一时之间，深圳华强北市场就形成了以联发科为核心的白牌机产业链。当时全国有上万家生产白牌手机的厂商，他们模仿诺基亚、摩托罗拉等大牌手机外观，但是价格却只有后者的十分之一，再加上「大喇叭、大电池容量以及内置流行歌曲」等差异化的配置，白牌手机风靡全国。

　　在当时的市场上，诺基亚每年出货量1亿多部，是当之无愧的头部玩家；而华为、中兴等厂商，原本可以占领的低端市场，又被白牌厂商抢占，很多大厂在这种冲击下纷纷倒闭。

　　当时的华为终端还相当弱小，华为自己又刚刚经历了「寒冬」。因此，华为手机业务要想生存下去，得另想它法。值得庆幸的是，当时的中国智能手机市场是运营商主导，而作为电信设备制造商的华为，和三大运营商又都已有过很好的合作关系。

　　让华为手机业务活下去的方法便有了：做运营商定制机。于是，华为和中兴都在2005年中双双进入了运营商的白牌定制机市场，算是找到了一条中国手机的生存之道。

　　做运营商定制机，本质上来说，还是To B的生意，华为只需要按照运营商的要求，批量生产手机就行，这其实和如今的ODM手机代工一样，好处是不需要手机厂商进行市场调研和营销，节省了不少成本；但坏处也很明显，手机厂商对于推出的手机没有定义权，更没有定价权，利润率极低，完完全全地沦为运营商的「工具人」。

　　2007年，华为手机终端发货超过2000万台，年复合增长72%，但是投入巨大利润微薄。于是，2008年5月，华为向黑石集团和KKR等五家私募股权基金发出竞购邀请，希望出售至少49%的股权。不过，最后受到全球金融危机的影响，华为将手机终端业务当成「富士康」卖掉的打算落空。

　　那，既然卖不掉，就好好干呗。于是，华为的CDMA手机出货保持在2000万部，成为全球第三大供应商。

　　当时华为智能手机出货量达到300多万部，相对于苹果、三星的4000多万部来说，还是不值一提。不过，在这一年的财报上，华为官方预言2020年，全球将有60亿智能手机用户。现在来看，根据Bankmycell统计数据显示，2020年全球手机用户为47.8亿，其中智能手机用户仅有35亿。这样看来，当时的华为还是有些过于乐观了。

　　这一信心来得相当不易。手机业务在华为整个集团中，一直以来处于一个很尴尬的位置。2003年迫于外界压力成立的这个手机终端公司，不仅在2008年时差点被卖掉，而且从2005年到2010年这五年间，华为终端公司的一把手被多次更换，说明华为对于手机业务的未来发展，方向并不明确。华为手机终端每年还要给华为大平台交不少管理运作费，完全就是一个被剥离出去、自负盈亏的存在。

　　此外，华为智能手机业务要想发展壮大，也面对很多问题，最大的问题在于，华为以往的业务包括给运营商定制功能机，都是面向B端这样的大客户。而要发展自有品牌的智能手机业务，就得面向C端消费者市场。两者的竞争之道完全不一样。外部来看，产品、市场宣传以及渠道建设等方面，都需要从头做起；内部组织结构上，应对C端竞争，相应的商业模式规划、基础能力以及分配机制上，都需要进行大的变动和调整。

　　而且，在当时的中国智能手机市场上，前有三星后有中兴，华为终端在一缺经验，二缺资源的情况下，要想做到差异化竞争、实现弯道超车并不容易。

　　2010年12月，任正非为此召开了一次座谈会。这个以「做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利」为主题的座谈会，最终将手机终端业务，与运营商管道业务、企业网并列成为华为公司的三大核心业务。

　　并且任正非提醒华为高层和手机终端公司的骨干，华为要在手机终端领域做全球第一是需要漫长的时间积累十年甚至更长，应准确地认清自己做好阶段性的目标定位。同时，应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。

　　华为选择押注智能手机的发展，并非一时头脑发热。实际上，在2010年这个当口，是极好的入场时间。

　　市场调查公司IDC的数据显示，2010年全球智能手机出货量达3.026亿部，较前一年猛增74.4%。苹果因为iPhone的爆火，成为全球价值最高的科技公司，而三星也赚得盆满钵满。

　　即便是在国内，我们所熟知的小米、OPPO和vivo也陆续在这个时间点入场。而2011年，也是移动互联网开始腾飞的一年。这一年，移动互联网距离刚诞生5年，但是用户数已经达到了10亿级别，固定互联网的用户量达到20亿，却用了足足20年，我们现在所熟知的Instagram、微博、微信，也相继在这段时间成立。

　　当然了，华为智能手机业务此番增长，不仅在于押对了趋势还在于上一篇文章我们所说的华为独特的企业文化。

　　在华为「狼性精神」和军队作风的企业氛围下，能「带兵打仗」的狠人比比皆是，余承东就是其一。在就任华为终端的CEO时，余承东撂下一句狠话：这么多年，在华为人的心中只有第一，没有第二。在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路！

　　华为此次转型的决心有多大呢？为了从ToB的思路转到ToC，华为专门设立了一个首席聆听官，来跟消费者沟通，获得产品的反馈，在各种社交媒体上了解消费者对自家公司品牌看法、评价、吐槽等。

　　2012年，华为手机发货量达到3200万台，同比增长60%，并且发布了Huawei Ascend智能手机品牌，以及推出代表极致科技的D系列，极致时尚的P系列、G系列的极致性价比以及Y系列的极致可获得四大系列手机，其中Ascend D1四核手机号称全球最快、Ascend P1在该年的CES上发布，号称全球「最薄、最快（双核）、最省电」，而EMUI的前身Emotion UI也正式成功商用。值得一提的是，在2012年第四季度，华为首次出现在了智能手机厂商全球排名前三之列。

　　2013年华为智能手机的出货量达到了5200万台，同比增长超过60%，此时功能机在华为手机中的占比，仅剩13%，并且首次全年出货量跻身全球TOP3。也是在这一年，华为的电商渠道出货占比达到5%，荣耀被作为互联网品牌独立运作。在荣耀推出的多款互联网手机中，荣耀3C用户预约超过千万台，创造了华为销售成绩的历史记录。

　　当年的荣耀被雷军嘲讽「像素级模仿小米」，渐渐地，小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干，比如说，荣耀在小米擅长的饥饿营销、参数PK基础上，提出了「勇敢做自己」「笨鸟先飞」等营销理念，并且通过线上社区论坛和校园线下的方式，影响受众，找到了荣耀自己的互联网一套营销方案。再加上华为背后强大的技术支持下，推出了全球首款商用CAT6 4G网络手机荣耀6等机型，使得荣耀在2014年就完成了2000万的出货量。

　　而有了荣耀守住互联网这个高速增长的市场，华为这个母品牌就可以在聚焦在高端市场和全球品牌影响力上。比如说在2013年，华为就进行了一系列品牌推广活动，包括赞助西班牙足球甲级联赛、意大利AC米兰足球队、德国多特蒙德足球队、英国阿森纳球队等一系列足球赞助活动，极大提升了华为手机在欧洲市场甚至全球的知名度。

　　从成立，到确立为华为三大业务之一，华为手机终端业务一路发展到坐上世界前三的位置，可以说是一波三折。

　　而随着智能手机业务的转型发展，华为这家公司也发生了很大的转变。在2011年之前，华为专注做运营商业务，低调得像个隐形公司，为了保持自己的低调，创始人任正非不接受采访，甚至公司宣传红线是不能请明星宣传、不能在新闻报刊上打广告。

　　而当华为决定大力发展智能手机业务，这头「房间里的大象」，转身相当迅速，不仅在大方向上调整组织形态加大战略投入、确保比竞争对手投入更多，而且在宣传上，高管频繁在微博「放话」，很快转型成一个面向消费者的公众品牌。

　　可以说，正是这份转型的坚决和迅速，成就了此后华为智能手机的成绩。下一篇，我们将聚集在华为高端市场的突破上，看华为如何继续乘风破浪。返回搜狐，查看更多

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