中移动27家专业公司调查：内卷内斗不已生死存亡不定敢问路在何方？
这三个问题你能回答出来吗？别说一般的吃瓜群众了，哪怕是很多骨灰级的中国移动员工都很难回答得全面、准确。
有人说，中国移动专业公司太多了，很难记清楚，事实上，如果只论数量，中国移动的专业公司谈不上很多，已经成立的有27家（不包括筹备中的）。中国移动专业公司最大的问题是：太乱了！
这27家专业公司建立之初大部分都是追热点、圈地式地建设，缺少顶层规划，重叠很多、空白也很多，总之就是不成体系。和“专业公司”这个名称特别不符，显得特别不专业！
当然，这是历史遗留的产物和结果，其中还有牵扯到高层的权力分配等复杂关系，所谓冰冻三尺非一日之寒，中国移动专业公司之路十多年时间走下来，可谓是道阻且长、步履蹒跚——
由于战略布局的缺失，很多专业公司匆匆成立，然后各索成长，导致很长一段时间里很多专业公司只能在黑暗的胡同中摸索：
比如互联网公司筹备期间风头一时无两，但一筹备就很多年过去了，等真正开始运营发现已经无力回天……
过去很多年里，中国移动对于专业公司的定位一直含糊不清，你说是圈养吧，投喂不够，整天希望它们能独立赚钱、独立成长，你说是放养吧，给与的支持又不够，还有很多莫名其妙、反市场的管控，比如有一些KPI指标从市场的角度来看简直让人瞠目结舌。
总部和专业公司的关系也很奇葩，管吧，又不会！不管吧，又显得自己太无能！这导致很多专业公司都处于畸形发展状态，下达的指标好像都完成了，但专业公司似乎又没啥价值，最起码没有能拿得出手的核心产品！
当然，近两年情况有所好转，经过中国移动的几个改革：政改、云改、家改，网改等，很多生产关系开始逐步理顺，一些专业公司的定位也逐步明确清晰，比如从前的杭州研发中心变身为智慧家庭运营中心，从名字上就能清晰知道它是干嘛的。
这两年中国移动花大力气去梳理清楚了整个中国移动的生产组织关系，就三个字——“管、战、建”，具体来说就是：总部主管、省公司主战、专业公司主建！
当然，“能力”二字涵盖了产品、技术、服务，专业公司作为供给侧，为需求侧的省公司提供大量的产品（含服务）输入，从而为省公司的收入和利润添砖加瓦。
因此，专业公司的定位应该是全局性、结构性和系统性的，而不是局部性的，这是整个战略布局的核心问题。
这个问题中国移动已经梳理清楚了，专业公司在内部一共分为五类——“市场运营拓展”“产品建”“运营建”“基础能力支撑”“经营事业管理”。具体的分类如下：
市场运营拓展：终端公司、国际公司、咪咕公司、电商公司、互联网公司、财务公司、投资公司、香港公司、辛姆巴科
从分类上看，已经相当全面，这就是未来专业公司的整体框架，未来新成立的专业公司将在这个框架下新增，比如传说中正在筹备的“中移网维”将加入到“运营建”。
当前，中国移动需要加快补强的一环就是“产品建”，这是中国移动的最弱项，也是最重要的一环！没有产品，谈何运营？！
从省公司角度看，专业公司似乎很多，但可以提供核心产品和服务的没有几个，可以担任大任的公司非常少，当前看似乎只有云能力中心能够拿得出手，但其成色还得在后面与阿里、腾讯、华为等巨头之战中检验！
此外，除了传统意义上的“产品”，中国移动当前最缺的“解决方案”，目前阶段，各省市最缺少的是各种新型解决方案以及对应的能力！后续，随着中国移动在产业互联网上的深入，解决方案能力亟需提升。
事实上，经过一轮改革后，很多专业公司理顺了生产关系，明确了定位，但还有一些专业公司的经营主线还是有很大问题的，浪费集团公司的资金不说，还会导致内部的内斗、内卷。
实话实说，中国移动部分专业公司实在不清楚其价值是什么，发挥了什么作用，建议尽快明确其定位，定位越小越好、越清晰越好，光戴一个堂而皇之的大帽子对业务发展是没有任何帮助的。
如果实在无法明确定位，或者实在与其他专业公司定位有所重叠，建议对其进行合并，或者直接裁减掉。
有些专业公司当时就是高层拍脑袋、追热点成立的，如今时过境迁，根本不符合集团公司的数智化战略转型，该裁的裁、该并的并，该关的关，没有核心价值，依然还保留是对整体的不负责任！
前面提到，中国移动产品能力还需强化，以及面向垂直行业的解决方案能力仍需提升，而当前除云能力中心算是崭露头角外，其他能力构建者仍难当大任。
与此同时，随着中国移动数智化战略的深化，一些新的能力需要布局、卡位，相对应的，中国移动仍需在顶层设计下新建一些专业公司，比如，扩展现实技术毫无疑问是未来的全民级产品，对5G、边缘计算等有很大的带动作用，是否可以考虑布局？比如，卫星通信与地面通信的相互协同可能是未来需要面对的问题，是否需要提前规划？
不管如何，目前中国移动深化改革已经进入深水区，中国移动内部的供给侧改革是至关重要的，专业公司必须进入再梳理阶段，该明确定位的明确定位，该调整的调整，该关闭的关闭、该新增的新增！
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