中国移动三项工程！

　　，这是中国移动迈向“创建世界一流信息服务科技创新公司”的新定位的关键路径，也是中国移动当前及未来几年至关重要、关乎生死荣辱的大事！

　　这是对外显性化的三大战略重点，而与之相对应的，中国移动对内也在推进三大工程，目的是为“力量大厦”注入新动能。

　　当前，中国移动正在推进“治理”、“用人”、“激励”三项机制改革，以此来激发内生动力，源源不断地向力量大厦注入新动能。

　　企业治理方面，去年，中国移动进一步厘清了党组与董事会、经理层等治理主体的权责边界，优化完善董事会制度体系。接下来，可以预料，中国移动将持续加快提升企业治理能力和治理水平，对人、财、物、产、销、存等企业要素资源配置，进一步提升中国移动对战略的执行力。

　　选人用人方面，去年，中国移动完成了一个重要的改革落地——任期制契约化改革，推进经理层成员从传统“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。当前已经实现了所属各级子企业的任期制契约化管理覆盖率100%，经理层成员签约率100%。这说明中国移动真正意识到“火车跑得快、全靠车头带”这个问题，开始从制度层面对各级经理管理层开始动刀，以后有了“任期制契约化”这个尚方宝剑，可以预料，会有一大批不合格的、尸位素餐的中层领导会被撸下来。

　　激励方面，中国移动开始将经营业绩与薪酬分配更紧密的挂钩，进而优化人工成本总量分配“获取分享制”，制定“超额+专项”的特别激励计划，鼓励各单位多打粮食。粮食打得多，自然吃得饱！比如，研究院21年就获得了分红激励奖金400余万元，研发团队人均受奖超10万元！可以预料，这将是中国移动未来的激励机制的主要导向，从大致平均分配，走向按贡献/按价值分配，员工躺着混饭吃的日子不会有了。

　　近几年来，中国移动尤其重视科技创新在发展全局中的核心地位，给政策给资源、出成果出人才，持续激发改革活力。

　　给政策方面，中国移动当前正以研究院“九天”人工智能团队为试验田，通过推动科技创新人才管理改革，强化市场化激励约束机制，加大授权放权力度，全面开展“特区”机制改革，探索打造“特区”机制样板。

　　（注：“九天”人工智能团队内部实施项目成本包干制，充分授权放权，团队自主经营管理。此外，打破职级体系，建立基于动态任务的、去职级化的、能上能下的角色体系。）

　　出人才方面，中国移动构建形成了由战略领军人才、高端核心人才、优秀骨干人才组成的“十百千”高层次技术专家体系，专职研发人员规模达到1.8万人。

　　出成果方面，中国移动近三年累计承担101项国家重大科技项目，其中四个领域10项国家关键核心技术攻关任务完成承诺中期目标，5G创新联合体13个领域、44项联合攻关任务取得突破，成为首批现代产业链链长和原创技术策源地企业。

　　中国移动近几年做的一件最重要的事情就是——重新整合了业务资源，理顺了内部生产关系，构建形成“集团管总、区域公司主战、专业机构主建”的“管战建”高效协同的组织运营体系。

　　在这个过程中，持续推进专业公司“存量改革”深化，结构调整与能力布局，几乎所有重点的专业公司都梳理了一遍，比如，推进云改，把政企、云能力中心、省公司的关系理顺；比如，推进家改，把市场部、家庭运营中心、省公司的关系理顺；比如，供应链体系改革，以“一码到底”打通了从投资立项到计划、采购、下单、仓储、工建、交维、转资、退服及逆向物流的每个环节。

　　中国移动在一线万个经营末梢单元实施多种形式的承包经营，同样实行任期制和契约化管理，打造“一线围着客户转、部门围着一线转”的倒三角组织架构，让“听得见炮声的人呼唤炮火”。目前，整个中国移动形成1.88万个网格，20万营销、装维经理等下沉到网格一线。网格化运营成为中国移动将改革穿透到基层一线的重要抓手。

　　如果说“5G+算力网络+智慧中台”是中国移动迈向“创建世界一流信息服务科技创新公司”的新定位的关键路径，那以上三项工程就是中国移动内功，激化内生动力，支撑中国移动走向新定位的基石！

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