工业物联网平台厂家(海尔工业物联网平台)

 

人单合一中的人就是员工，比如海尔的员工、海尔平台下的员工以及外部想在海尔平台上创业的人。

单就是市场机会、市场需求以及用户需求和用户痛点。单需要自己去发现，某个人发现了痛点、需求，并提出了一个解决方案，就可以号召一拨人一起来做，即可成立一个小微公司。单的大小取决于眼界、认知。发现的市场问题和需求越大，你的单也就是越大，你的价值也就越大，同样获得的收益也就越大。

人单合一双赢即员工通过发现市场需求的单，并且通过自己寻找解决方案，解决了市场的需求，为用户带来价值，为企业带来价值，从而实现企业和员工的双赢。

在疫情期间，武汉的一个顺丰快递小哥汪勇的表现，具备典型的人单合一的特征。汪勇因发现援鄂医护人员深夜下班回家不方便，以及日常有餐饮方面的需求和问题，用人单合一的思维来讲，这就是汪勇的单。他通过自己接送下班医护人员回家，并组建微信群，邀约同样有爱心的志愿者来共同解决下班问题，整合餐饮店解决医护人员饮食问题，这是汪勇通过自己的努力和资源的整合，解决了单的问题，满足了医护人员的需求。事后，他在顺丰内部火速连升三级，人民日报也点名表扬，获得极大的荣誉，实现了名利双收。其实汪勇在整个过程中，就是通过自己的使命感驱动，以爱为纽带，整合了很多同样有爱心的志愿者，切实满足了医护人员的需求，实现了人单双赢，从而实现个人的价值。

1.人单合一的3个特点

海尔内部的人单合一有三个特点：自驱动、自创业、自组织。

自驱动即自己驱动自己和团队去对接市场需求，完成市场目标。在量子管理范式中，即体现量子自我的特性。

自创业即自主寻找市场机会，组建团队，研发产品，市场营销，售后服务等，自己去主动与市场建立连接，去交互用户，实现价值捕获和价值传递。在量子管理范式中，即体现量子纠缠的特性。

自组织即通过组织的自演进，实现按单聚散的小微化，通过组织的自我迭代，自我优化，不断完善组织承接员工和用户量子纠缠的组织能力，实现用户价值和员工价值最大化。在量子管理范式中，即体现量子组织的特性。

通过以上的特征，可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是劳动密集型企业，把工人当成一种工具。现在，随着智能化无人工厂兴起，通过数字化、智能化替换掉了生产线上的工人，人不再是工具，而是人力资本，是需要通过人的价值最大化从而实现企业的价值最大化。所以，提升人、成全人、成就人才也是人单合一的重要目的。

2.人单合一的3个原则

海尔在转型的过程中，三化成为组织转型的方向。三化即企业平台化、员工创客化、用户个性化。

海尔在努力将自己打造成一个平台，让外部的各种资源都到海尔平台上进行创业，现在的海尔就不仅仅是电器生产公司，而是一个出产创客的平台，所以海尔由原来的垂直的家电生产公司，转型升级为平台。

企业平台化之后，就需要平台上的员工成为创客，只有员工都自主创新，自主寻找市场需求，努力进化成创客，才能实现平台化的转型。

而员工的创客化转变，加上数字化技术的发展，让用户的个性化成为可能，而且用户的个性化也将是市场发展的终极目标。

平台化企业上的自主创新的员工，努力用自己的创业创新精神满足用户的个性化需求。

时代的发展，让每个人的个性非常明确，每一个人就是鲜活的个体，拥有鲜明的个性、鲜明的特色。所以与众不同，凸显个性将是用户内心的需求。而能实现用户的个性化需求将是企业的核心竞争力。海尔转型成为一个平台化企业，在这个平台上，员工通过自主创业来满足用户的个性化需求。

人单合一模式的落地，需要对组织形态、管理机制、考核机制等进行调整。

1.组织形态创新

移动互联网时代的发展，让原来的科层制的组织管理方式不能适应当前灵活、敏捷地响应市场的需要，也不适合平台化组织转型的需要。因此海尔进行了组织形态的创新，由原来的金字塔科层制企业演化成并联的网状化平台组织，组织形态是小微组织。通过小微组织快速发现市场需求，快速响应市场需求，提高了组织的灵活性和敏捷性。小微主和创客自己去接触市场，去挖掘市场机会，形成一个单独的小微，然后小微之间就形成一种链群效应，慢慢形成一个生态。

2.管理机制创新

组织形态进化到小微模式，小微的这种自驱动、自创业和自组织的三自模式，需要对管控方式进行调整，海尔将三权下放到小微组织，由小微组织自己掌握，提高了小微的灵活性和主动性。所谓三权即决策权、分配权、用人权。

小微发现哪些市场机会，如何把握市场机会，团队如何构建，需要什么样能力的人才，薪酬如何进行分配，这些权利完全由小微自己把控，极大的调动了员工的积极性。

互联网小常识：网络运行环境包括机房和电源两部分。网络系统包括网络传输基础设施和网络设备。

3.考核机制创新

小微组织，三权下放，同样需要对考核方面进行调整：

① 薪酬机制：由岗位薪酬转变为用户付薪，即根据小微在市场中的表现和获得的市场认可度进行利益分配。

②合伙机制：创客可以跟投项目，成为企业合伙人，一方面判断创客对项目的认可程度，一方面减轻了项目的启动资金压力。

③考核机制：采用人单酬考核方式，根据个人创造的价值和捕获市场机会的大小，产生的用户价值进行绩效评估和考核。

4.人单合一的粘合性

张首席把海尔人单合一管理模式比作沙拉酱，沙拉酱有一种粘合性，可以把各种水果、蔬菜拌在一起来形成一道菜。人单合一管理模式也如同沙拉酱一样具有普适性，不只在中国有用，在国外也有用。海尔收购了很多海外的一些企业，比如日本的三洋、新西兰的斐雪派克、美国的GEA（通用电器）。

日本的三洋原先奉行终身雇佣制，论资排辈，但海尔打破了这样的文化，提出：只要有人提出想法、创意，就可以按照人单合一机制来竞聘上岗，如果能得到大家的认可，就可以做这个部门的领导和负责人。

这就由原来的员工对企业忠诚，变成了员工对用户忠诚。海尔通过人单合一的管理思维让三洋的传统企业文化发生了改变。三洋也在很短时间内实现了扭亏为盈。

斐雪派克使用的是小微对赌、分享增值的制度。先确立目标，以目标来对赌，达成目标后小微的收益就更高。

海尔把人单合一价值和理念传输给了GEA，激发了每一个人的能动性，激发了组织的效率。海尔GEA在美国家电行业负增长的情况下，实现了逆势增长。这也是人单合一的价值体现。

海尔希望能打破中西的文化差异，找到一个通用的一种管理文化。每一个地方、每一个市场都有需求，只要当地的企业可以让当地的员工找到用户需求、找到市场机会，然后想办法去实现，让员工获得相应的收益。这就是人和单的匹配，也就是人单合一。

5.人单合一在海尔创业平台上的应用

下面通过雷神小微、天樽空调、卡奥斯平台分别阐述海尔的三化转型。

雷神是海尔在开始实施人单合一管理后的第一个小微，现在发展得也非常好。

雷神是怎么创立的？海尔的3个85后，可能比较爱玩游戏，然后在京东上搜集了两三万条游戏笔记本产品问题，比如笔记本蓝屏、鼠标不好使、电脑太重等各方面的问题。最后确定了4条首先需要解决的问题，也即确定了小微的单。

人单合一需要员工自驱解决各种问题，在雷神的创业中，充分发挥了员工的自驱动的特点，比如单中有一条是屏幕的问题。他们找到蓝天公司希望能用他们的屏，蓝天不相信像雷神这样的小微真正了解用户的需求。于是，雷神的工作人员就把蓝天的项目经理拉到用户群里，与用户直接交流产品需求。蓝天的项目经理发现，这个问题的确是很大的用户痛点，是有市场机会的，所以决定试试看。于是先期合作3000台，果然，产品上市后，三千台电脑很快就一销而空。雷神与蓝天的合作也全面展开。

2017年，雷神科技在新三板上市，成为游戏生态的第一股。经过六七年的发展，雷神现在已经开始走向国际，开始举办各种竞技比赛，同时开发各种周边产品。雷神电脑也开始走向平台化，生态化。

雷神科技案例体现了员工创客化的精神，员工自己挖掘市场机会，自驱动，自创业，实现公司的上市，实现公司价值和员工价值最大化。

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同样的例子还发生的天樽空调身上。天樽空调从名字的确定到空调中重要技术的突破，都是与用户和技术人员互动进行解决的。天樽空调的名字是与70万用户在进行产品功能互动时，用户投票确定的名字。而空调中的圆形送风技术也是技术人员在遇到问题无法解决后，通过网上互动，找到了国外的一个技术专家，购买了他的技术专利从而实现了产品功能的升级。

天樽空调案例充分展示了海尔的平台化的特征，打开企业墙，世界是我的人力资源部，通过平台化的企业共创产品。

卡奥斯平台是海尔的世界级工业物联网平台，卡奥斯平台为多个行业建立了全流程个性化服务，比如其上的衣联网平台，立足洗衣机的洗涤行业，通过整合洗涤剂，洗衣店等上下游资源，打通了用户买衣、洗衣、存衣的全流程价值链，为用户提供了个性化的需求服务。卡奥斯平台也立足于实现大规模定制这样一种颠覆式的商业模式，满足用户的个性化需求，实现基于物联网平台的用户个性化。

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